Стили управления

3. свободный  (либеральный, пассивный, анархитический) - целенаправленное управление отсутствует, руководитель только представительствует” [6, c. 167].

Достоинством  авторитарного стиля является быстрое  принятие решения и его немедленная  реализация. Достоинством демократического - использование творческого потенциала сотрудников.

Недостатком авторитарного является противопоставление руководителей и исполнителей, внутреннее сопротивление подчиненных решениям, спускаемым сверху. Недостатками демократического стиля является: распыление ответственности; неясность решений и исполнителей, взятых на контроль; уход от необходимых, но непопулярных решений.

Свободный стиль может существовать в небольших  по численности структурах, с работниками  с высокой степенью самоорганизации  и ответственности.

В своем  знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем  демократичное. Однако на другой чаше весов этого управления были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Исследователями установлено, что нельзя утверждать об однообразии связи какого - либо стиля управления с эффективностью предприятия. Работы Курта Левина, автора этой классификации стилей управления, показали, что демократический стиль  обычно более предпочтителен для  рядовых членов коллектива, однако более продуктивная работа соответствует  авторитарному руководству.

“Результаты несколько обескуражили Левина, который  незадолго (в 1939 г.) эмигрировал из гитлеровской Германии и был уверен в большой  эффективности демократических  отношений. Более поздние исследования показали, что и сами рабочие нередко  предпочитают авторитарный стиль” [6, с. 345].

Какой стиль управления осуществляет руководитель? Оказавшись у руля руководства, человек  в большинстве случаев склонен  осуществлять какой-нибудь один стиль - авторитарный, демократический или  стиль невмешательства Среди них главную роль играет ситуация.

Авторитарный  стиль управления можно сравнить с первой скоростью автомобиля. Чтобы  тронуться с места и разогнаться, используют именно эту скорость. Дальше нужно переключать передачи: вторую, третью, четвертую, а затем - повышающую. Все время на первой передачи двигаться  автомобилю нельзя: мотор изнашивается, и расход топлива чрезмерный.

Новейшая  политическая история показала, что  в СССР, кубе, других странах социалистической ориентации первоначальные успехи в  экономике были связаны именно с командно-административной системой управления. Эти успехи просто разительны по сравнению с исходным уровнем: разруха в стране после гражданской войны, наличие в Кубе после Батисты только развлекательных заведений для богатых иностранцев. На этом фоне удалось достичь невероятного. Вспомним, что именно СССР принадлежит первенство в освоении космоса, создание водородного оружия. Однако дальнейший подъем и развитие экономики авторитарные методы обеспечить не смогли.

Эти режимы существовали не только в странах  социалистической ориентации. У истоков  “сингапурского чуда” находится  диктатор Ли Куан Ю. Валовый доход этой небольшой островной страны сейчас близок к показателям Великобритании и Италии. Президент Ю, завершая свое правление, сказал: “Нам нужны были порядок, дисциплина для того, чтобы дело пошло. Для того чтобы быть добрым к людям, вы должны проявить твердость, а иногда и бесчувственность. Это удел правителей”. [3, c. 86] Другие примеры авторитаризма: режим генерала Франко в Испании, генерала Пиночета в Чили. Но далеко не всегда подобный режим приводит к процветанию, о чем говорит пример Греции времен “черных полковников” и ряда стран Латинской Америки: Гаити, Никарагуа, Доминиканская Республика…

Хрестоматийным  является сравнение руководителей  двух автомобильных корпораций Америки. Генри Форд - яркое воплощение авторитарного  метода управления. Он считал, что только высший руководитель вправе принимать  важные решения. Персонал предприятия, включая административный, должен как  можно точнее и правильнее выполнять  распоряжения руководителя. В 1921 г. компания “Форд Мотор” контролировала 56% рынка  автомобилей. В 1927 г. Форд вынужден был  остановить конвейер для организации  выпуска более конкурентоспособной  модели “А” вместо модели “Ти” и прежнему безраздельному лидеру осталось всего 10% рынка.

Альфред Слоун возглавил “Дженерал Моторс”, когда эта компания контролировала всего 12% рынка, и ее банкротство считалось неизбежным.

После его прихода к руководству  все руководители получили право  на действия, необходимые для выполнения возложенных на них обязанностей. Четкое закрепление прав и обязанностей было дополнено действенной системой контроля и системой поступления  к высшему руководству достоверной  и объективной информации о работе компании. В 1927 г. остановка конвейера  Фордом для организации выпуска  новой модели автомобиля облегчило  захват компанией “Джерол Моторс” 43,5% рынка.

Демократический стиль управления обычно (но не всегда) ведет к более высокой степени  удовлетворенности работников, лучшему  моральному настрою. Чаще демократический  стиль управления повышает степень  удовлетворенности высококвалифицированных  работников и тех, кто находится  на более высоком иерархическом  уровне. Однако и повышение степени  удовлетворености и улучшение морального климата не всегда приводит к улучшению.

Сравнительная характеристика трех основных стилей руководства

АВТОРИТАРНЫЙ

(директивный,  автократический) ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ

(коллегиальный, кооперативный) ЛИБЕРАЛЬНЫЙ

(не  вмешивающийся, анархический, попустительский) 

1. ПОЛНОМОЧИЯ. 

Все сосредоточивает  у себя (чрезмерная централизация 

власти) 

Делит с работниками. 

Предпочитает  действовать по указанию сверху. 

2. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. 

Замыкает  на себе. 

Делит с подчиненными. 

Старается уменьшить свою ответственность. 

3. ПРИНЯТИЕ  РЕШЕНИЙ. 

Принимает и отменяет единолично.

Привлекает  подчиненных к подготовке и принятию решений. 

Обходит решение, постоянно откладывает или перекладывает на других. 

4. ОТНОШЕНИЕ  К САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ ПОДЧИНЕННЫХ. 

Навязывает  свое мнение, пресекает мнения, взгляды, идеи, противоречащие руководству. 

Предоставляет и поощряет самостоятельность подчиненным, соразмерную их квалификации и выполняемым  функциям. 

Предоставляет подчиненных самим себе; Сам несамостоятельный (легко поддается влиянию извне). 

5. МЕТОДЫ  РУКОВОДСТВА. 

Чаще  приказывает, понуждает, принуждает; часто  делает замечания, использует свое волевое  давление; исключение методов убеждения, разъяснения, просьбы. Чаще обращается за советом, убеждает, стимулирует, служит примером вежливости. 

Уговаривает, чаще просит, запугивает на словах; выполняет  преимущественно функции представительства. 

6. КОНТРОЛЬ  РАБОТЫ. 

Вмешивается в действия подчиненных, мелочно  опекает, придирается несправедливо. 

Чаще  отмечает успехи, хвалит исполнителей, обеспечивает справедливую оценку труда  подчиненных. Контролирует от случая к случаю, стихийно, система контроля отсутствует. 

7. ХАРАКТЕР  ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТИ. 

Не позволяет  давать совет, груб и несправедлив в  замечаниях. 

Регулярно советуется, прислушивается к мнению коллег, справедливо требует. 

Подчиненные чаще дают советы, требует не регулярно. 

8. ОТНОШЕНИЕ  К КРИТИКЕ. 

Отрицательное, не признает критики в свой адрес. 

Нe обижается, адекватно реагирует, всегда прислушивается. 

Критику выслушивает, но недостатки, поведение  не корректирует, работу не исправляет. 

9. ОТНОШЕНИЕ  К НОВОВВЕДЕНИЯМ. 

Консервативен, признает только свою инициативу. 

Новатор, поддерживает инициативу других. 

Избегает  всяческих начинаний, боится инициативы. 

10. КОНТАКТ  С ПОДЧИНЕННЫМИ. 

Сознательно ограничивает контакты с подчиненными, держит их на расстоянии. Общается регулярно, информирует о проблемах. 

Испытывает  трудности в общении, общается от случая к случаю, без осо-бого желания. 

11. ТАКТ  В ОБЩЕНИИ.

Обращается, не считаясь с нормами морали, груб, унижает личность. 

Вежлив, доброжелателен, не унижает достоинство личности, уважительное отношение к людям. 

В общении  равнодушен, не видит личности. 

12. ОЦЕНКА  СЕБЯ. 

Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу, отказывается от само корректировки, сниженный самоконтроль. Ничем не обнаруживает превосходства, не противопоставляет себя коллективу, адекватная самооценка. Терпит позицию зависимого , и идет на поводу у подчиненных. 

13. ПРОДУКТИВНОСТЬ  РАБОТЫ ПРИ ОТСУТСТВИИ РУКОВОДИТЕЛЯ. 

Снижается 

Не хуже 

Лучше 

4. ДЕЛОВЫЕ  КАЧЕСТВА ПЕРСОНАЛА И СТИЛЬ  РУКОВОДИТЕЛЯ

Наверное, практически каждому из нас приходилось  наблюдать такую картину: две  совершенно одинаковых организации, но и в одной “все ходят по струнке”, а в другой даже и не понять “кто есть кто”: где руководитель, а где  подчиненный. Может быть разные составы  коллективов? Нет, очень похожи: по возрасту, полу, уровню квалификации. Значит, дело в руководителе?

С проблемой  лидерства и руководства связаны  различные стили осуществления  данной деятельности, которые можно  свести к трем основным видам индивидов, целей и задач. Каждый руководитель это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили  руководства не всегда можно отнести  к какой-то конкретной категории.

“Стиль  руководства в контексте управления это привычная манера поведения  руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние  и побудить их к достижению целей  организации” [2, c. 234]. Степень, до которой  управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его  забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера социальное и экономическое образование  и высокая степень уверенности  в себе.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий  подход не смогли выявить логического  соотношения между личными качествами или поведением руководителя. Каждая организация представляет собой  уникальную комбинацию

В 1960 г. Дуглас Мак Грегор, известный ученый выдвинул две теории, которые могут руководствоваться руководители в своей деятельности. Согласно теории “Х”:

“1. Люди изначально не любят трудиться и  при любой возможности избегают работы.