Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

      Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

      Множественная структура объединяет различные  структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

         1.3. Сравнение структур управления

 

      Анализ  достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

      Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление  задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

      Эта структура управления характеризуется:

- высокой  централизацией стратегических  решений и децентрализацией оперативных,

- организацией  директивных связей по однолинейному принципу,

- преобладающим  применением инструментов координации  с технической поддержкой.

      По  идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

      Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает  высокую профессиональную специализацию  сотрудников,

- позволяет  точно определить места принятия  решений и необходимые ресурсы  (кадровые),

- способствует  стандартизации, формализации и  программированию процессов управления.

      Недостатки:

- образование  специфических для функциональных  подразделений целей затрудняет  горизонтальное согласование,

- структура  жестка и с трудом реагирует  на изменения.

      Дивизиональные  структуры управления ориентируются  на изделия, рынки сбыта, регионы.

      При этом обеспечивается:

- относительно  большая самостоятельность руководителей  дивизионов,

- организация  директивных связей по линейному  принципу,

- относительно  мощное использование инструмента  координации с технической поддержкой,

- быстрая  реакция на изменения рынка,

- освобождение  высших руководителей фирмы от  оперативных и рутинных решений,

- снижение  конфликтных ситуаций вследствие  гомогенности целей в дивизионе.

      К числу недостатков этой структуры  относят:

- относительно  высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

- при  децентрализации теряются преимущества  кооперации, что часто требует  централизации выполнения отдельных  функций (НИОКР, снабжение и  т.д.).⁴

      Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

      Общими  признаками этой организационной формы  являются:

- лимитированное  пространство принятия решений  инстанциями менеджмента,

- организация  директивных связей по многолинейному  принципу,

- большие  затраты на координацию между  инстанциями.

      Можно различить структуры, ориентированные  на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

      Проблемы  такой организации состоят:

- в  регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,

- в  больших затратах на координацию,

- в  возможных директивных конфликтах.

      Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 19).

      Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

      Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

      Проблемы  такой структуры управления:

- конфликт  из-за власти между представителями  нескольких инстанций;

- преобладающая  работа в группах и, следовательно,  возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

      Поэтому требуется однозначное регулирование  компетентности и нормальные рабочие  отношения между партнерами.

      Пример  трехмерной структуры управления фирмы "Доу корнинг" - на рис. 6. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства". В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

Рис. 6. Трехмерная схема управления фирмы "Доу корнинг" 

       Прежде  всего, на выбор организационной  структуры влияет размер предприятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала. С ростом масштабов  организации увеличивается число  уровней управления и количество выделяемых линейных подразделений. Тем самым создаются условия для специализации управленческого труда и выделения функциональных подразделений. С определенного этапа развития фирмы усложняющаяся структура начинает тормозить принятие решений и снижает эффективность управленческого воздействия - начинается передача полномочий вниз, расширение самостоятельности подразделений и переход к дивизиональным структурам (продуктовым или потребительским).

       Весьма  жестким детерминирующим условием организационного строения предприятия выступает используемая им технология. Во-первых, как отраслевая характеристика она устанавливает минимальный эффективный размер предприятия и тем самым его композицию. Во-вторых, технология принудительно определяет количество и взаимосоотношение линейных подразделений и их взаимное расположение. Кроме того, организационная структура должна обеспечивать возможность обновления технологии по мере развития и совершенствования производства.

           Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют особенности ее организационного построения. Значительная удаленность и изолированность отдельных подразделений обусловливают появление региональных отделений (филиалов, представительств) с делегированием им более широких определенных прав и самостоятельности. Расширение масштабов деятельности таких подразделений и/или возможное их объединение приводят к появлению организационной структуры дивизионального типа.

       Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений. Практика российских фирм показывает, что основные изменения, произошедшие в их структуре по сравнению с доперестроечным периодом, касаются в том числе и расширения сфер влияния функциональных служб. Созданные на большинстве предприятий отделы маркетинга и управления персоналом, коммерческие службы и содержательно новые финансовые подразделения обеспечивают тесное взаимодействие компаний с внешним окружением, позволяют оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру.

       Наконец, одним из оснований выбора типа структурного построения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе и прежде всего - высшего менеджмента. Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сформировало и специфических руководителей: достаточно авторитарных и в меру демократичных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих основными подразделениями. Как правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверным утверждать, что такое поведение и такие структуры недостаточно современны. В условиях высокой неопределенности, политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.

       В заключение отметим, что все рассмотренные  организационные построения в известном  смысле одинаковы, представляют собой  один тип экономического субъекта. В организационно-правовом и внутриорганизационном  отношении все они - единый экономический субъект, одно юридическое лицо. Причем в некотором понимании это единство принудительно, так как элементы структуры административно подчинены организации в целом и не могут реализовывать экономические интересы самостоятельно. Логика развития обостряет противоречие часть - целое, заставляя искать пути более рационального взаимодействия подразделений между собой и с организацией в целом.

 

     2. Структура и компетенция участников организационной деятельности

2.1. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции

 

      Во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

      Поэтому скелет управления - его организационная структура, должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:

- положения  об отделах и службах,

- должностные  инструкции.

      Сложилась следующая структура положения  об отделе (службе):

- общие  положения,

- задачи,

- структура,

- функции,

- права,

- взаимоотношения  с другими подразделениями,

- ответственность.

      Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные  инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

- общую  часть,

- основные  задачи и обязанности,

- права,

- ответственность  работника.

      Обычно  должностная инструкция является основой  аттестации сотрудника по результатам  его деятельности.