2.2. Совет директоров как орган управления акционерной компанией

 

      В мировой практике управления акционерной  компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными  органами - президентом, вице-президентом) - Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета директоров.

      Считается, что важны все четыре составляющих успеха бизнеса:

- хороший  состав управленцев,

- хороший план дела,

- хорошие  вкладчики,

- хороший  Совет директоров.

      Функции такого Совета:

      а) Соблюдение интересов вкладчиков:

- работать  на благо вкладчиков и контролировать  для них программы компании;

- способствовать  решительным действиям компании  и ориентироваться на их одобрение вкладчиками;

- доводить  до акционеров результаты финансовых  ревизий и основных докладов.

      б) Финансовое управление и контроль:

- рассматривать  и принимать финансовые программы, 
- устанавливать и объявлять дивиденды;

- устанавливать и контролировать политику по акциям;

- одобрять  бюджет на год;

- предоставлять  на выбор акционерам независимых  ревизоров по рекомендации президента.

      в) Общие направления и планы:

- проверять  исполнительскую дисциплину;

- определять  общую политику компании;

- влиять  на содержание и качество долгосрочного  плана;

- представлять  предложения по приобретениям  и реорганизации на одобрение  акционеров.

      г) Организация работы с кадрами:

- следить  за изменениями в оргструктуре;

- избирать  председателя совета и других руководителей;

- утверждать  разделение обязанностей между  председателем Совета и президентом;

- рассматривать  работу президента;

- одобрять  рекомендации президента по назначениям,  поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту;

- устанавливать  оплату председателю и президенту.

      д) Оперативный контроль:

- одобрять  действующий бюджет и рассматривать  прогнозы по его выполнению  на каждом заседании;

- определять  необходимый объем информации, представляемый  совету президентом;

- вырабатывать  рекомендации по активизации  деятельности компании.

      е) Разное:

- определять  политику окладов, пенсий, премий;

- следить  за моральным климатом;

- назначать  комитеты по отдельным вопросам.

      Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год существования фирмы и далее ежеквартально.

      Перечень  рекомендаций членам Совета:

- никогда  не работайте без бизнес-плана,  годового бюджета и прогнозов;

- не  лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от  нее; 
- встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;

- помогайте  президенту.

      Советы  президенту:

- никогда  не начинайте год, не имея  бюджета;

- установите  зону контроля для эффективного  управления;

- установите  систему открытых связей с  Советом;

- не  перенаправляйте работу наверх;

- передавайте  работу вниз;

- не  управляйте компанией "в прогулке  по ней";

- учитесь  быть сильным и волевым;

- учитесь  общаться на простом языке;

- знайте, как надо вести документацию;

- знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня.

      Роль  долгосрочного плана, бюджета и  прогноза в работе Совета

      Долгосрочный  план на 3-5 лет принимается, по крайней  мере, за три месяца до начала периода.

      Рекомендуемое содержание:

- доклад  по развитию относительно предыдущего плана,

- анализ  ситуации (обзор усилий, недостатков,  достижений),

- обеспечивающие  программы, проекты доходов и  прибылей,

- основные  проблемы - экономические, технологические,  политические.

      Бюджет - ежегодный контракт между президентом  и Советом. Он включает:

- доходы  и расходы (помесячно);

- поток  денег через кассу (ежемесячно);

- ежеквартальный  балансовый отчет;

- расходы  на основные фонды (ежемесячно);

- изменение  цен (ежеквартально).

      Прогноз готовится специальным менеджером на месяц по реальному выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно прогноз составляется на следующие четыре квартала:

- по  продажам,

- годовому  доходу,

- прибыли,

- расходам.

      Президент составляет сводный прогноз для  Совета по форме таб. 1

Таблица 1

Форма сводного отчета и прогноза для Совета

 

      Долгосрочный  план, бюджет, прогноз, а также общий  деловой календарь обеспечивают согласованную работу менеджера - сотрудничество между Советом и президентом  определяет большинство из функций  менеджера на уровнях ниже президентского.

      Типовая повестка заседания Совета:

- обзор  накопившегося;

- бизнес  на основе накопившегося опыта;

- одобрение  финансового доклада;

- доклад  президента;

- разное.

      Доклад  президента содержит:

- текущие  прогнозы;

- разделы  (инженерное дело, финансы, рыночное  дело, сделки (производство);

- доклад  центра прибылей;

- доклад  по корректировке основных целей.

      Ограничения прерогатив президента:

- бюджет  представляется Совету ежеквартально;

- президент  разрешает расходы на основные  фонды в сумме 20 тыс. долларов, если они есть в бюджете,  остальное решается в Совете;

- до 3 тыс. долл., если их нет в  бюджете;

- Совет  одобряет все главные назначения  и оплаты по ним;

- Совет  одобряет все биржевые операции  и расходы на них;

- все  договоры по реализации в пределах 10% годовых продаж.

      Индикаторы  неблагополучия в работе президента и компании (для Совета):

- президент  допускает отсутствие прогноза;

- пониженный  уровень активности, постоянно негативное  отношение, плохое ведение внутренних  дел;

- изменения  в таких документах, как долгосрочный  план, квартальный отчет, годовой бюджет;

- возрастание  добавок к жалованию и премий  без согласования с Советом  и малооправданных работой;

- существенные  изменения в структуре менеджмента,  особенно в пользу сферы контроля  президента;

- тенденции  президента "заморозить" Совет техническим языком;

- тенденции  президента перекладывать ответственность  на Совет;

- попытки  подчиненных президента доставить  информацию на Совет в его  обход.⁵

      Минимум информации для президента:

- план-график  работ;

- финансовая  отчетность;

- долгосрочный план;

- штатное  расписание;

- годовой  бюджет;

- информация  о проектах;

- последний  прогноз. 

       Расходы на создание бюрократических структур (многоуровневых административных иерархий) достаточно быстро окупаются за счет улучшения уровня слаженности действий всех подразделений компании и сокращения потерь “на стыках” всего процесса движения капитала, что приводит к ускорению оборота капитала и росту эффективности функционирования фирмы в целом.

       Более подробно “плюсы” бюрократической  структуры выглядят следующим образом: 1) иерархическая цепочка команд, которая привносит простой и масштабный порядок в организацию, 2) специализация и организация на основе должностных обязанностей, дающие возможность добиться эффективности за счет разделения труда и сосредоточения интеллекта в центре организации, 3) единые правила для всех, создающие ощущение справедливости, 4) стандартные процедуры, обеспечивающие жесткую организационную связь, позволяющие преодолеть устаревшие методы работы, 5) карьера в результате продвижения по служебной лестнице, обеспечивающая преемственность управленцев и профессионалов, 6) безличностные отношения, снижающие роль семейственности в организации и позволяющие ввести твердую дисциплину, 7) координация сверху, дающая возможность регулирования неквалифицированной рабочей силы, снижающая текучесть кадров .

 

      3. Практика управления зарубежной фирмой посредством взаимодействия субъектов и объектов организаторской деятельности

 

      Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном  капитале других фирм. Суть системы  участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля: