Теоретические основы формирования социально – психологического климата в коллективе

План  социального развития трудового  коллектив включает: социальный паспорт (характеристику исходного уровня), социальный прогноз и перечень социальных программ с указанием размера  и источников финансирования, сроков и ответственных за выполнение. Об уровне и проблемах социального развития коллектива можно судить по составу работников (по полу, возрасту, уровню образования, трудовому стажу на предприятии и по профессии, квалификации, размерам заработной платы и дохода на одного члена семьи, жилищным условиям), текучести кадров, охвату системой обучения и повышения квалификации, числу и характеру конфликтов и нарушений дисциплины, а главное – по участию в рационализации производства, соблюдению требований к качеству работы и экономному расходованию ресурсов. По этим показателям можно судить об эффективности социальных программ фирмы.

Необходимо освоить несложные, но эффективные инструменты управления персоналом, позволяющие выстроить  гармоничные взаимоотношения подчиненного и руководителя.

1. Разработка, внедрение,  поддержание и постоянное совершенствование  такой системы формирования персонала,  которая бы обеспечивала удовлетворение потребностей эффективного функционирования и развития организации. Понятие «формирование персонала». Задачи, решаемые в рамках формирования персонала: определение потребностей в кадрах, их поиск, отбор, оформление, адаптация. Формирование внутреннего и внешнего кадрового резерва, планирование карьеры, перемещение, увольнение. Психологические аспекты формирования персонала.

2. Разработка, внедрение,  поддержание и постоянное совершенствование  корпоративной системы эффективного  управления персоналом. Понятие  «управление персоналом как направление  работы отдела по работе с  персоналом». Задачи, решаемые в  рамках данного направления: разработка  и внедрение в производственную  жизнь организации документов, регламентирующих  процессы постановки подчиненным  их рабочих целей и задач,  обеспечения их необходимыми  материалами и инструментами  для эффективной работы, координирования,  мотивирования и оценки работы. Психологические аспекты управления  персоналом. 

3. Разработка, внедрение,  поддержание и постоянное совершенствование  такой системы профессионального  развития персонала, которая бы обеспечивала удовлетворение потребностей эффективного функционирования и развития организации. Понятие «профессиональное развитие персонала». Задачи, решаемые в рамках данного направления: разработка и реализация адекватных способов выявления потребностей организации в профессиональном развитии сотрудников, создание организационных, мотивационных, методических условий для разных форм профессионального развития сотрудников, разработка и использование адекватных показателей результативности разных форм профессионального развития сотрудников, разработка и использование адекватных способов оценки экономической эффективности применяемых мер по профессиональному развитию сотрудников. Психологические аспекты профессионального развития персонала. 

4. Создание, поддержание  и развитие такой корпоративной  культуры организации, которая  бы соответствовала ее Миссии, принципам деятельности, стратегическим  и оперативным экономическим  целям. Понятие «корпоративная  культура организации». Задачи, решаемые в рамках данного направления: выявление реально существующих элементов корпоративной культуры, их оценка с точки зрения соответствия формализованной Миссии и принципам деятельности организации, разработка и реализация организационно-управленческих технологий, направленных на коррекцию или формирование общественного мнения, создание общественных настроений, морально-психологического климата, разработку и внедрение в ежедневную деятельность организации поведенческих стандартов и норм, соответствующих формализованной Миссии и принципам деятельности организации. Психологические аспекты формирования корпоративной культуры организации. 

5. Разработка, внедрение,  поддержание и постоянное совершенствование  такой системы измерения состояния  человеческих ресурсов организации,  которая бы позволяла оценивать  результаты в области ее работы  с персоналом. Понятие «человеческие  ресурсы организации» (ЧР) и единицы  их измерения. Задачи, решаемые в рамках данного направления: разработка конкретных параметров и критериев оценки ЧР по указанным выше направлениям, разработка и внедрение в ежедневную деятельность организации оценочных процедур, обеспечивающих контроль состояния ее ЧР (и отдельных ее подразделений) в связи с различными внутренними и внешними воздействиями на персонал, выбор и/или разработка программного обеспечения для реализации мониторинга состояния ЧР, анализ экономической эффективности различных воздействий на ЧР организации и различных изменений состояния ЧР, а также учет результатов мониторинга ЧР в планировании работы с ЧР. Психологические аспекты измерения состояния ЧР. 

6. Разработка, внедрение,  поддержание и постоянное совершенствование  системы обеспечения работоспособного  состояния сотрудников. Понятие  «работоспособное состояние» сотрудника; состояние как фактор производительности  труда и как цель менеджмента.  Задачи, решаемые в рамках этого  направления: создание необходимых  для работы санитарно-гигиенических  условий труда, обеспечение необходимых  мер по охране труда, соблюдению  техники безопасности, обеспечение  необходимых мер по сохранению  и укреплению физического здоровья  сотрудников, проявление социальной  заботы о сотрудниках и членах  их семей, поддержание благоприятного  психологического климата в коллективе  сотрудников.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в коллективе. К ним  относят :

- Уровень текучести кадров

- Производительность труда

- Качество продукции

- Количество прогулов  и опозданий

- Количество претензий,  жалоб , поступающих от сотрудников и клиентов

- Выполнение работы в  срок или с опозданием

- Аккуратность или небрежность  в обращении с оборудованием

- Частота перерывов в  работе

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников как средство формирования социально-психологического климата в коллективе

Благоприятный социально  психологический климат характеризует  оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищённости, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота  и внимание в отношениях, межличностные  симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально  расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без  страха наказания и т.д. Неблагоприятный социально психологический климат характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряжённость и конфликтность отношений в коллективе, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность , подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворённость и т.д. Социально -психологический климат коллектива связан с определённой эмоциональной окраской психологических связей коллектива, возникающих на основе их близости, симпатий, совпадения характеров, интересов и склонностей.

Тяжелый (напряженный) социально- психологический климат может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, благоприятный климат и отношения в коллективе стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

В коллективе социально-психологический  климат (СПК) можно определить как  устойчивый настрой его работников, проявляющийся в многообразных  формах их деятельности. СПК определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к своему труду, ко всем формам жизнедеятельности на основании  индивидуальных ценностных ориентации.

Первым  шагом к тому, чтобы сделать  труд работника как можно более  производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация  в коллективе. Так, по мнению Травина, если руководство заинтересованно  в успехе работника на новом рабочем  месте, оно должно всегда помнить, что  организация – это общественная система, а каждый работник – это  личность. Когда новый человек  приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные  опыт и взгляды, которые вписаться  или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение. [39]

Организации используют целый ряд способов, как  официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время  найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и  собеседование на тему, что считается  эффективной работой. Правила, процедуры  и наставления со стороны старших  по должности представляют собой  дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые  организации разработали официальные  программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих  организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих  служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения новые  работники узнают неписаные правила  организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение  по службе и рост вознаграждения, какой  уровень производительности считают  достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут  работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если  руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации  новых подчиненных, последние могут  разочароваться из-за несбыточности  своих надежд, могут посчитать, что  в поведении следует руководствоваться  опытом, приобретенным на прежней  работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что  кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может  оказаться для них просто шоком.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия  является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение  квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических  знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника  и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных  экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией  и создавать благоприятный социально-психологический  климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между  работниками. Травин отмечает, что эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед – рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом. [29]

Изучая  удовлетворенность рабочих и  возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы. На первом месте стоит содержание труда  и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в  коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих  предприятий.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих  на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом  показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и  социальные.

В число экономических показателей  входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности  трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка  кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс  приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в  объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации. Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных  работников с целью изменения  их профессионального профиля для  достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема  переподготовки кадров и повышение  их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания  общего объема знаний и обесценивания  прежних специальных знаний, что  вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение  квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования  теоретических знаний и практических навыков с целью повышения  профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и  управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и  навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации, по мнению группы авторов пор руководством Генкина, базируется на следующих принципах [27]:

планомерности, систематичности и непрерывности  расширения знаний;

периодичности и обязательности обучения;

дифференциации  учебных планов и программ по категориям работников;

обеспечением  учебного процесса.

Основные  требования, обеспечивающие эффективность  освоения программ обучения, сводится к следующему:

для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

для работающих руководителей предприятия  должны создать условия, благоприятные  для обучения;