Теоретические основы формирования социально – психологического климата в коллективе

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Исследование  социально – психологического  климата в организации (подразделении).  

          Возможности проведения социально-психологических исследований на предприятии достаточно велики. Они могут проводиться как в открытой, так и в анонимной форме и выявлять те внутренние проблемы, которые существуют на предприятии и которые снижают эффективность деятельности его персонала. А это уже первый шаг к успешному решению проблемы. Ведь, как известно, любое лечение начинается с правильно поставленного диагноза. Главное, чтобы при планировании и проведении таких исследований соблюдался их четкий алгоритм:

- Уяснение существующей проблемы

- Формулирование цели  исследования

- Разработка (подбор) инструментария

- Сбор первичной информации 

- Обработка и анализ  полученной информации 

- Подготовка рекомендации по решению проблемы

Для начала необходимо уяснить (или признать) существующую на предприятии  проблему (текучесть кадров, недостаточная  мотивация работников, различные  конфликты в подразделениях, низкая эффективность деятельности и т. д.) или совокупность проблем и  предположить их причину. На этом этапе  принимается решение о необходимости  проведения исследования и совместно  с психологом четко формулируется  его цель. После постановки цели психолог определяется с выбором  адекватных методов, разрабатывает (или  подбирает уже существующий) инструментарий для проведения исследования. На следующем  этапе происходит сбор так называемой первичной информации. Она может  собираться в ходе устных и письменных опросов сотрудников, тестирования, в результате изучения организационных  документов, статистических данных, продуктов  деятельности сотрудников, в ходе наблюдения за ними. Эта информация обрабатывается (в частности с помощью статистических методов) и анализируется, после  чего формулируются рекомендации по решению существующих в организации  проблем и повышению эффективности  ее деятельности.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНДЕКСА ГРУППОВОЙ  СПЛОЧЕННОСТИ СИШОРА Групповая сплоченность - чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплочения  в единое целое, - можно определить не только путем расчета соответствующих  социометрических индексов. Значительно  проще это сделать с помощью  методики, состоящей из 5 вопросов с  несколькими вариантами ответов  на каждый. Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках  значениям (максимальная сумма - 19 баллов, минимальная - 5). В ходе опроса баллы  указывать не нужно.

I. Как Вы оценили бы  свою принадлежность к группе? 1. Чувствую себя ее членом, частью  коллектива (5). 2. Участвую в большинстве  видов деятельности (4). 3. Участвую  в одних видах деятельности  и не участвую в других (3). 4. Не чувствую, что являюсь членом  группы (2). 5. Живу и существую отдельно  от нее (1). 6. Не знаю, затрудняюсь  ответить (1).

П. Перешли бы Вы в другую группу, если бы представилась такая  возможность (без изменения прочих условий)? 1. Да, очень хотел бы перейти (1). 2. Скорее, перешел бы, чем остался (2). 3. Не вижу никакой разницы (3). 4. Скорее всего, остался бы в своей группе (4). 5. Очень хотел бы остаться в  своей группе (5). 6. Не знаю, трудно сказать (1).

III. Каковы взаимоотношения  между членами Вашей группы? 1. Лучше, чем в большинстве коллективов  (3). 2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2). 3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1). 4. Не знаю, трудно сказать (1).

IV. Какие у Вас взаимоотношения  с руководством? 1. Лучше, чем в  большинстве коллективов (3). 2. Примерно  такие же, как и в большинстве коллективов (2). 3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1). 4. Не знаю (1).

V. Каково отношение к  делу (учебе и т.п.) в Вашем коллективе? 1. Лучше, чем в большинстве  коллективов (3). 2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2). 3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1). 4. Не знаю (1).

Используя метод определения индекса групповой сплоченности Сишора. Был взят коллектив, состоящий из 12девушек. Все девушки работают в ООО «Сад-Гигант». Следовательно, преследуют одинаковые цели в том, что бы успешно выполнять работу. Как в любом коллективе возникают проблемы, которые требуют общей сплоченности для их разрешения.

Каждой  девушке в индивидуальном порядке  были заданы 5 вопросов по результатам  ответов, которых было выяснено, что:

·  4 девушки набрали большее количество баллов 19;

·  5 девушки получили 11 баллов, что свидетельствует о том что они равнодушны к коллективу в котором они живут;

·  3 девушек ответили на 5-9 баллов, что свидетельствует о неприязненном отношении к окружающим их людям.

Возможно такие результаты получились потому что 4 девушки которые находятся в этом коллективе давно знаю друг друга и общаются в основном между собой уделяя внимания остальным девушкам только в том случае если что то случается. 5 девушек которые получили от 5 до 9 баллов еще не совсем привыкли к коллективу по этому общение с остальными только в случае необходимости и только по тому, что они работают вместе. И 3 девушки чуть замкнуты в себе не охотно заводят разговоры и работают с остальными от безысходности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка направлений улучшения социально-психологического климата в коллективе организации 

3.1 Методы улучшения  социально-психологического климата  в организации

Чтобы минимизировать уровень стрессов в  коллективе, не снижая при этом производительности, руководитель должен прислушаться к  следующим рекомендациям.

- Почаще задумываться над точностью оценки способностей и склонностей ваших работников.

- Не пренебрегайте «бюрократией»,  то есть четким определением  функций, полномочий и пределов  ответственности работников. Этим  вы предотвратите массу мелких  конфликтов и взаимных обид.

- Как можно чаще демонстрируйте  свое доверие и поддержку подчиненным.

- Используйте стиль руководства,  соответствующий конкретной производственной  ситуации и особенностям состава  сотрудников.

- При неудачах сотрудников оценивайте  в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек,  а не его личные качества.

- Не исключайте из арсенала  средств общения с подчиненными  компромиссы, уступки, извинения.

- Запретите себе использовать  сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного.

- Если возникла необходимость  кого-то покритиковать, не упускайте  из виду правил конструктивной  и этичной критики.

- Периодически задумывайтесь о  способах снятия уже накопленных  подчиненными стрессов. Держите  в поле зрения проблемы отдыха  сотрудников, возможности их эмоциональной  разрядки, развлечений и т.д.

- Выполнение руководителями этих  несложных в принципе рекомендаций  может весьма существенно повлиять  на уровень стрессов в коллективе.

В работах западных психологов большое  внимание уделяется вопросам тактики  воздействий руководителя с целью  регуляции и оптимизации производственного  климата. Однако нередко рекомендации, содержащиеся в работах по этой тематике, носят не столько конструктивный, сколько манипулятивный характер. Во многих статьях обосновывается необходимость психологической подготовки и специального тренинга руководителя в связи со сложностью проблем по регуляции СПК  в  постоянно меняющемся организационном контексте. Среди основных задач по оптимизации климата выдвигаются следующие: 
1. Формирование единодушия и согласованности в отношении норм, принятых в организации. 
2. Создание таких условий в рамках организации, которые обеспечили бы возможность актуализации ценностных ориентаций личности в процессе работы. 
3. Повышение уверенности членов организации в собственных силах и способностях, формирование убежденности в том, что причастность к организации позволит лучше контролировать как свою судьбу, так и будущее членов всей организации. 
4. Развитие умений целенаправленного воздействия на мотивационную сферу подчиненных с тем чтобы, не подавляя первоначальных стремлений, сформулировать альтернативные, более доступные и привлекательные цели в организации. 
5. Провозглашение принципа равных возможностей, справедливого распределения вознаграждений, создание обстановки, стимулирующей дискуссию, обмен знаниями и опытом. 
6. Гибкость в осуществлении контроля. Предоставление известной автономности в процессе решения организационных задач. Стремление избегать слишком тщательного и непрерывного контроля, который может отрицательно сказываться не только на эффективности деятельности, но и на моральном настрое коллектива. 
7. Использование процессов подражания, имитирования, моделирования. Стиль взаимодействия руководителей верхнего звена с руководителями среднего звена воспроизводится последними во взаимоотношениях с подчиненными. Руководители среднего звена, ограниченные администрацией в осуществлении своих полномочий, чаще прибегают к порицаниям и критике подчиненных. 
Большое количество материала, касающегося регулирования СПК, накоплено за рубежом. Корректировка СПК в организациях проводится в рамках разработанной психологами для управляющих теории “развития организации”, т.е. развития предприятия или учреждения. “Развитие организации” понимается как комплексная стратегия изменения установок, ценностей, мнений и структуры организаций с целью лучшего приспособления их членов к новым требованиям изменившейся технологии, рынка, темпов производства и т.д.

Перечисленные выше рекомендации по предотвращению стрессов в рабочих группах поневоле носят достаточно общий характер. Конкретная же стрессовая ситуация всегда уникальна, поскольку не в последнюю  очередь определяется индивидуальностью  подверженного стрессам человека (его  темпераментом, характером, стилем поведения  и пр.). Кроме того, наша восприимчивость к стрессам на работе в немалой степени зависит от общего жизненного фона, то есть от того, насколько успешно мы умеем выходить из стрессовых ситуаций, порождаемых обще-социальными, семейными, возрастными и прочими факторами. В сущности, профессиональные стрессы - это всего лишь один из многих видов одолевающих нас стрессов. Он, конечно, имеет свою специфику. Но физиологическая природа стрессов одна и та же. Поэтому человек, закаленный в преодолении разных жизненных барьеров и неприятностей, очевидно должен успешнее других справляться и с профессиональными стрессовыми ситуациями.

Таким образом, один из ключей к успеху в  преодолении служебных стрессов заключен в общей жизненной стратегии  индивида, опирающейся на избранные  базовые ценности и учитывающей  особенности его личности.

3.2 Совершенствование мотивации  труда в организации как элемент  улучшения социально-психологического  климата.

Приемы воздействия на СПК включают в себя принципы психоанализа Фрейда, теории поля Левина, теории ролей  Мида, социометрию Морено, идеи гештальтпсихологии и бихевиоризма Маслоу и Роджерса. Часто улучшение климата можно получить, создавая атмосферу, стимулирующую выявление скрытых чувств членов коллектива. Это позволяет прояснить межличностные отношения. Изменение психологического климата в группе тесно связано с повышением психологической культуры его членов, с развитием у них навыков самоконтроля, самоанализа и анализа своего общения с другими. 
Все формы воздействия на СПК (как в организациях, так и в группах социально - психологического тренинга) можно условно разделить на пять видов: 
1. Группы социально-психологического тренинга. В них применяют большое количество психологических упражнений, направленных на развитие способности осознавать свои чувства и ощущения, свое подсознание, свое восприятие мира и реакции других людей, анализировать и понимать их. Такая психологическая подготовка считается важной для актуализации своего потенциала, улучшения контактов в группе, а следовательно, и ее СПК. 
2. Игры общения. Существует достаточно много вариантов игр, разработанных для анализа взаимоотношений в организации, развития отношений в группе, ликвидации психологических барьеров, препятствующих общению и самовыражению. За играми такого типа спонтанно или под руководством консультанта-психолога всегда возникает дискуссия, анализирующая выявленные взаимоотношения и способствующая изменению СПК в группе. 
3. Обсуждения. Являются дополнением игр и средством прояснения отношений. Организованные различным образом вербальные контакты рекомендуются для разрешения организационных проблем, сводятся к обсуждению и обсуждением заканчиваются любые попытки регуляции СПК любой группы. Собрания-дискуссии являются основным средством регуляции СПК на предприятии, способом выяснения мнений работников коллектива по разным вопросам. Для их организации существуют определенные правила. В качестве организатора и регулятора часто выступает психолог, как “нейтральное лицо”. Для эффективности обсуждений важна демократическая атмосфера, “царящая” в коллективе, когда никто не боится высказать свое мнение.  
4. Еще один ряд приемов регуляции СПК, применяемых как в группах контактов, так и в управлении организацией, - это невербальные контакты, используемые для мышечной разрядки, снятия напряжения. Это может быть релаксация с помощью аутогенной тренировки, дыхательная гимнастика и другие методы. 
5. Делаются попытки повлиять на климат предприятия, изменяя обстановку в рабочем помещении. Например, один из такого рода методов – это расстановка столов в рабочем помещении не упорядоченно, а хаотично, в соответствии с симпатиями или по принципу общей работы. 
Описанные выше способы регуляции СПК, безусловно, не исчерпывают всех вариантов методик, применяемых в психологии, однако, они отражают основные пути воздействия на СПК коллектива.

Система мотивации призвана найти такие  методы управления людьми, чтобы они  работали максимально эффективно.

Особенность успешной системы мотивации в  том, что она выгодна и организации, и работникам: компания получает высокую  производительность труда и, как  следствие, достижение своей цели в  кротчайшие сроки, а работники удовлетворяют  свои потребности.

Создание  мотивационной программы проходит в несколько этапов:

· анализ методов и форм стимулирования работников и возможностей по их использованию  в конкретных условиях;

· анализ актуальных потребностей и удовлетворенности  работников трудом;

· сопоставление результатов анализа;

· выбор методов и форм вознаграждения на основе проведенного сопоставления  и с учетом индивидуальных особенностей работников;

· проверка эффективности форм и методов  вознаграждения в организации в  целом или на отдельных рабочих  местах. Их коррекция в случае необходимости;

· внедрение мотивационной программы  и периодическая проверка её эффективности [7, с. 111].

Эффективная система мотивации не только позволяет  повысить производительность труда, но и увеличивает конкурентоспособность  компании на рынке труда, что позволяет  привлечь высококвалифицированных  работников, снизить текучесть кадров, повысить лояльность персонала к  компании.

Имея  общие черты, цели, определенные стимулы, условия труда, уровни развития техники  и технологии и соответствующие  уровни профессиональной подготовки работников, внутрифирменные механизмы мотивации  труда могут иметь специфические  отличия, определяемые степенью развития отдельных его звеньев на различных  предприятиях [15].

Индивидуальный подход в  мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго - другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию. Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни. У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре. С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения. Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».