Теория и методы принятия управленческих решений

4. Исследовательские и кризисно-интуитивные решения.

Различие между  этими решениями отражает степень  срочности в процессе принятия решения. Исследовательское решение - решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени. Решение использовать опрос для определения природы рынка будет исследовательским. Кризисно-интуитивное решение - это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность. Предостережение, кризисно-интуитивное решение часто содержит элемент эмоций, который либо может быть оправдан логикой, либо нет. А решение, принятое по интуиции менеджера, может и не быть хорошим.

5. Решение по выбору возможностей в противовес проблемно-разрешающему решению.

Различие между этими  решениями отражает степень предусмотрительности при принятии решения. Решение по выбору возможностей - это решение, принимаемое менеджером, который ищет пути получения фирмой прибыли. Решение перейти в новую сферу производства продукции, когда компания уже получает хорошие доходы от своих нынешних продуктов, является решением по выбору возможностей. Во многих случаях, когда компания решила разнообразить продукцию, внедряясь в новые сферы, менеджеры принимают такие решения. Проблемно-разрешающие решения, с другой стороны, - это решения, принимаемые в ответ на конкретные проблемы. Менеджеры должны уделять больше времени исследовательским решениям, сокращая количество кризисных решений. Широкий ряд кризисных решений принимается в относительно короткий период времени, что может свидетельствовать о том, что менеджер погряз в авралах, что его фирма не руководствуется более хорошо продуманным долгосрочным планом. В этом случае нужно значительно улучшить процесс принятия решений [16].

1.2. Факторы,  влияющие на процесс принятия  управленческих решений

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями ещё более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов.

1. Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное  направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения.

Немаловажное значение имеют  культурные различия, хотя, как можно  ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных  ценностях, чтобы решения, принимаемые  руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему  ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения,

2. Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

- Риск. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» здесь используется не в смысле опасности. Скорее это уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Решение принимается в  условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности.

К решениям, принимаемым  в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.

Решение принимается в  условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных  результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

- Время и изменяющаяся среда. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Их следует принимать достаточно быстро, для того чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

3. Информационные ограничения.

Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя   — отложить принятие решения.

Большое место  среди перечисленных факторов уделяется  проблеме надёжности информации, организации  коммуникации, помехам, возникающим  в ходе передачи информации. В числе  последних большое место уделяется  положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие  ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные  коммуникации, влияют на принятие решений. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы — это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель  может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий  или лояльности по отношению к  кому-то. Менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.

5. Взаимозависимость решений.

В организации  все решения некоторым образом  взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

Крупные решения  имеют последствия для организации  в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем  или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют  решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи  власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие  способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть "всю картину" зачастую и становятся  кандидатами на повышение.

6. Фактор  сложности.

Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит  оттого, какова степень охвата различных  сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

7. Негативные  последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешёвый аналог.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Например, нарушение законов или этических норм [15].

8. Фактор  финансовых вложений и анализа  финансовых вложений.

При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с  тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

9. Экономическая  целесообразность принятия решения.

Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и  предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации [6].

1.3. Уровни  принятия управленческих решений

Процесс выработки и принятия управленческих решений можно представить как совокупность способов и приемов деятельности лица, принимающего решение (ЛПР). При этом ЛПР руководствуется определенными положениями, установками, принципами, стремясь организовать наиболее эффективную систему, которая позволит выработать оптимальное в данной ситуации решение.

В этом процессе, исходя из механизма принятия решений, можно  выделить отдельные уровни с элементами которых неизменно сталкивается ЛПР.

Основные уровни принятия управленческих решений представлены на рис.1.

Рис.1. Уровни принятия управленческих решений

 

1. Индивидуально-смысловой уровень.

Принятие решений  на таком уровне ЛПР осуществляет на основе логического рассуждения. Процесс принятия решения зависит  от индивидуального опыта ЛПР и тесно связан изменением конкретной ситуации. Исходя из этого, люди на смысловом уровне не могут понять друг друга, а решения принимаются ими часто не только необоснованно, но и лишены организационного смысла. Таким образом, на этом уровне решения принимаются на основе «здравого смысла».

2. Коммуникативно-смысловой уровень.

На данном уровне решения принимаются на основе коммуникативного взаимодействия управленческого персонала. Здесь речь идет не о традиционном общении, а о специально подобранной  коммуникации. Организатор коммуникации – ЛПР «запускает» коммуникацию, когда появляется затруднение в деятельности, порождающее задачную или проблемную ситуацию. Участники коммуникации в одной и той же ситуации могут видеть различное, исходя из своей субъективной позиции. ЛПР с помощью арбитра организует обоснованную критику и арбитражную оценку различных точек зрения. Он обеспечивает слияние индивидуальных точек зрения с общезначимыми в деятельности компании.