Теория мотивации персонала

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

              Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

      задания, которые получает подчиненный;

      качество выполнения задания;

      время получения задания;

      средства, имеющиеся для выполнения задачи;

      коллектив, в котором работает подчиненный;

      инструкции, полученные подчиненным;

      убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

      размер вознаграждения за проведенную работу;

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z» и «Теория A», чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены (таб. 3).

Таблица 3

Японский и американский подходы к управлению

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в «Теории Y», демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями «Теорию Z» можно назвать развитой и усовершенствованной «Теорией Y», адаптированной прежде всего под Японию. «Теория A» в большей степени характерна для США.

Вывод.

Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей. Нужно превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей работника».

Растущая конкуренция предъявляет все большие требования к производителям товаров и услуг. Из-за неверной направленности труда реально возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива, организации в целом, что создает существенный барьер для роста эффективности труда.

В результате в мире бизнеса наиболее жизнеспособными оказываются сплоченные команды профессионалов. Сегодня опытный руководитель ключевой вопрос жизни организации видит в проблеме поиска компетентных специалистов, принимающих цели и задачи организации как свои собственные. Однако, пожалуй, даже кадровое агентство с трудом подберет таких сотрудников.

И только потому, что внутреннее желание работать с полной отдачей в любом человеке нужно воспитать, заразив его рабочей атмосферой дружного коллектива и блестящей идеей производства нужного клиентам продукта или услуги, апеллируя к его компетентности и доверяя ему ответственную работу, предоставив ему достаточно полномочий для решения стоящих перед ним задач и удобное рабочее место.

Как же воспитать сплоченный коллектив единомышленников, грамотно построить работу сотрудников, вселить в них уверенность в востребованности производимого товара или услуги и поддержать среди персонала желание работать с полной отдачей?

Рецепт прост: «нужно превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей работника». Для этого руководителю необходимо понимать, каковы потребности его сотрудников и как организовать жизнь фирмы, чтобы удовлетворить их в реальной ситуации.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ПОВОЛЖСКАЯ ШИННАЯ КОМПАНИЯ»

2.1.          Общие сведенья о деятельности ООО «Поволжская Шинная Компания»

Общество с ограниченной ответственностью «Поволжская Шинная Компания» существует с 2002 года и является одним из крупнейших предприятий по реализации автомобильных шин и дисков в городе Тольятти. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Частная организация имеет несколько учредителей, с неравными долями в уставном капитале, поэтому основная роль по принятию глобальных решений отведена владельцу большей доли вклада. Все же высшим органом управления является общее собрание учредителей. Исполнительный орган – директор, назначается общим собранием.

Организация начала свое существование в конце 90-хх годов, в то время она имела название ООО «Альфа-Телеком», но недавно, в середине 2008 года была переименована в «Поволжская Шинная Компания», вероятно для того, чтобы четко отражать направление своей деятельности. В начале своего пути фирма насчитывала пару торговых лотков на автомобильном рынке, затем, в 2003 году, небольшой магазин у центральной магистрали города. Этот магазин и дал основной толчок для развития. В начале 2000-хх годов наметился резкий подъем спроса на автомобили импортного производства, а соответственно и на импортные шины, которыми и занималась изначально фирма. Направлениями организации были не только импортные шины, но и диски и другие аксессуары для авто, а так же сервис, помогающий установить все это на любое авто. Отработав около шести лет, магазин принес немало прибыли и к 2009 году встал вопрос о расширении фирмы. Привело это к тому, что в ноябре 2009 года открылся крупный магазин «Премио», что стало новой страницей в истории организации. Особенностью этого магазина стало то, что логотип «Премио» распространен во всем мире и является собственностью крупнейшего производителя автошин «GoodYear», попросту говоря «Поволжская Шинная Компания» заключила договор представительства в своем регионе.

Численность работников предприятия в данный момент насчитывает 76 человек, рассредоточенных по различным подразделениям. Организационная структура управления построена таким образом, что управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней. Схема управления линейная и достаточно проста:

Рис. 2. Организационная структура ООО «Поволжская Шинная Компания»

В настоящее время организация имеет три подразделения: два магазина и базу складирования, а так же головной офис. Продажи производятся не только в розничных магазинах, но еще и с базы хранения, оптовыми и мелкооптовыми партиями. За уровень и качество продаж в отдельном подразделении отвечает директор данного подразделения.

Уровень сервиса в данной розничной сети действительно очень велик. Владельцы автомобилей в городе Тольятти лишены богатого выбора предложений, именно в этой сфере обслуживания, после появления таких магазинов, большая часть автолюбителей нашла для себя решение этой проблемы. Крупная, безостановочно увеличивающаяся база постоянных клиентов обеспечивает неплохой уровень дохода, особенно в определенное время года, время повышенного спроса на автошины и услуги по их замене.

На протяжении всего срока существования в организации наблюдается стабильная кадровая политика и отсутствие текучести кадров. Коллектив состоит в основном из работников молодого и среднего возраста (таб. 4).

Таблица 4

Средний возраст работников «Поволжская Шинная Компания»