Типы организационных структур и их влияние на характер работы организации

      Качественно новой формой координации межфункциональной и межотраслевой деятельности являются матричные структуры, которые применяются в условиях высокой степени кооперации. Они основаны на создании особого механизма взаимодействия линейно-функциональных  и   программно-целевых подсистем аппарата управления, опирающихся на сбалансированное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем.

      Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении конкретного лица - руководителя программы или органа, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели программы и значительными правами распорядительства, которые делегируются ему вышестоящим руководством. 

        Кроме того, руководители более низкого уровня в системе программно-целевого управления получают статус ответственных исполнителей мероприятий по программе. Эти исполнители линейно подчиняются их непосредственным руководителям в структуре управления организацией, а функционально - руководителю программы. В качестве примера можно привести принципиальную организационную схему управления крупномасштабной комплексной научно-технической программой. Для ее руководства обычно создается коллегиальный совещательный штабной орган на высшем уровне управления типа специального комитета или совета по формированию и контролю за исполнением программ. Например, это может быть межведомственная комиссия при ГКНТ СССР по комплексным научно-техническим программам.

Управление  экономической программой (проектом)

В компетенцию  совещательного органа входит рассмотрение решений по всем осуществляемым в организации программам одного вида (техническим, экономическим, социальным).

      Если  выполнение программы требует сложного и длительного взаимодействия многих разнородных звеньев организации в условиях высокой напряженности плановых заданий, то создается коллегиальный совещательный орган и при руководителе программы (координационный совет). Основной задачей этого органа является совместное принятие решений по текущим и оперативным вопросам выполнения программы.

      При одновременном выполнении в системе нескольких целевых программ в структуру, как правило, вводится планово-организационный орган, главной задачей которого является балансирование ресурсов, потребляемых на все программы, и обеспечение координации среднесрочных, а затем и текущих изменений планов.

      При большом объеме работ по функциональному  управлению программой при ее руководителе могут формироваться специализированные функциональные подразделения. Это чаще всего проектно-исследовательские, контрольно-аналитические и информационные службы. Такие органы обычно создаются в си-отдел, информационный центр, планово-координационный отдел.

      Матричные структуры программно-целевого управления являются наиболее универсальными и гибкими. При их внедрении не требуется существенная перестройка линейно-функционального аппарата. Они могут широко применяться для управления народнохозяйственными, отраслевыми и внутрипроизводственными программами. Вместе с тем они вносят в работу системы управления новые усложненные организационные отношения, вытекающие из принципа двойного подчинения ответственных исполнителей программных мероприятий.

 В крупных  системах для управления можно применять  различные комбинации организационных решений из числа перечисленных выше. Именно возможность применения различных сочетаний типизированных элементарных организационно-управленческих форм должна обеспечить то необходимое многообразие, которое требуется для максимального соответствия проектируемой организационной структуры специфическим особенностям и целям конкретной социально-экономической средой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Влияние организационных  структур на характер работы организации.

    Многообразие  возможных организационных форм управления объективно ставит проблему выявления и оценки факторов, создающих те или иные конкретные условия для их применения.

    Анализ  практического опыта функционирования систем управления показывает, что даже для одних и тех же организаций в зависимости от изменения их целей, наличных ресурсов, условий внешнего окружения, состава производственных звеньев и многих других факторов вплоть до личных качеств главных руководителей и ведущих специалистов могут оказаться эффективными разные виды структур. Следовательно, при научно обоснованном выборе возможных организационных вариантов необходимо уметь определить объективные требования к структуре управления, влияние на нее отдельных факторов и характеристик управляемого объекта, субъекта и материальных условий, а также закономерностей организации производства и управления.

    Влияние организационной структуры на эффективность процесса управления проявляется всегда в тесной связи и взаимообусловленности с влиянием других характеристик системы управления, включая экономические механизмы управления, порядок планирования и оценки работы, применяемые методы и технику управления, деловые качества кадрового состава, сложившийся социально-психологический климат и неформальные отношения и другие свойства субъекта управления, которые также поддаются совершенствованию в той или иной степени. Это обстоятельство важно по ряду причин,

    Во-первых, если не учесть влияния названных характеристик на эффективность управления, они могут ослаблять и даже сводить на нет положительные результаты организационного совершенствования. Во-вторых, диапазон разнообразия организационных форм не безграничен, а при переходе от одного типа структуры и организационного механизма к другому могут существовать определенные требования, которые каждый конкретный вариант структуры удовлетворить не в состоянии. Эти рассогласования как раз и могут быть компенсированы влиянием других характеристик и параметров субъекта управления. И в-третьих, влияние многих объективных факторов на требования к структуре может оказаться разнонаправленным и даже противоречивым, что сильно усложняет проблему построения критериев их выбора. Понимание этого положения часто заставляет принимать комплексные организационные решения и одновременно со структурой совершенствовать и другие взаимообусловленные характеристики управляющей системы в целях достижения приемлемого конечного эффекта от ее функционирования.

    Анализ  влияния закономерностей осуществления  процессов управления на требования к его организации достаточно сложен и должен стать предметом специального рассмотрения. Здесь мы только изложим некоторые выводы этого анализа. Основной из них состоит в том, что общие свойства спроектированной для каждого конкретного случая организационной структуры управления должны обеспечивать и регламентировать:

    полноту ответственности каждого управленческого органа за достижение поставленной перед ним задачи;

    сбалансированность  задач всех звеньев определенного  уровня управления по отношению к  целям вышестоящего уровня;

    комплексность выполнения (взаимосвязанность) всех функций управления, относящихся к решению каждой поставленной задачи;

    наиболее  эффективные разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями аппарата управления с точки зрения выполняемых функций, минимизацию их дублирования, а также обоснованное взаимодействие линейно-функциональной и программно-целевой структур;

    концентрацию  прав и ответственности при решении  каждой конкретной управленческой задачи за счет рационального перераспределения компетенции на каждом уровне управления по горизонтали и делегирования полномочий по вертикали;

    полное  соответствие организационно-экономического механизма контроля исполнения объему компетенции в области ответственности и прав принятия решений по каждой управленческой задаче.

    Поскольку практически в каждую современную  систему управления вводятся элементы регулирования межфункционального и межотраслевого взаимодействия, приведенный выше перечень уместно дополнить специфическими требованиями к структурам и механизмам управления комплексными целевыми программами. Суть этих требований состоит в том, чтобы:

    повысить  оперативность и действенность  руководства формированием и реализацией программы путем приближения органов управления к исполнителям и создания непосредственной связи между ними;

    обеспечить  наиболее полное и эффективное взаимодействие всех подразделений;

    освободить  органы высшего руководства системой от функций оперативного управления и координации действий исполнителей программных мероприятий;

    повысить  ответственность органов управления каждого конкретного исполнителя программы за результаты и сроки выполнения работ;

    обеспечить  эффективный контроль за ходом выполнения запланированных работ, создающий основу для действенного административного регулирования и материального стимулирования более высоких результатов работ по качеству, эффективности и срокам.

   Однако, как указывалось выше, каждая из организационных форм управления, соответствующая одному из ее типов, позволяет достаточно эффективно обеспечить   выполнение только части перечисленных требований.

   Чтобы удовлетворить их все, к крупной организации должна применяться комбинированная структура, представляющая специфическое для конкретного объекта в сложившихся условиях и системное сочетание различных организационных форм. Теоретический анализ и опыт показывают, что наиболее существенными факторами являются характеристики: целей системы; среды ее функционирования; ресурсов, имеющихся для достижения целей; организационно-технологических параметров системы и процессов ее функционирования.

    Изменения характеристик названных элементов выступают как факторы формирования требований к организации и в значительной степени задают критерии выбора возможных структур. Взятые в совокупности, они в большинстве своем взаимообусловлены и находятся в тесной корреляционной зависимости. На практике каждому набору таких характеристик соответствует наиболее рациональная форма и композиция организационной структуры управления.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

      Структура  организации, ее иерархия скрывают в себе глубочайший смысл. Корни этого вопроса уходят далеко в фундаментальные разработки экономической теории, маркетинга и теории отраслевых рынков, а эти основополагающие исследования признаны учеными всего мира.

        Возникновение вышеуказанных типов  структур и их модификаций  имеет объективную основу.

        Эволюция организационных форм управления последовательно отражала основную тенденцию развития организации общественного производства – углубление разделения и кооперации труда, усиление его специализации, ускорение научно-технического прогресса и его роли в производстве, повышение разнообразия и сложности условий, в которых функционируют производственно-хозяйственные организации. Усложнение процессов организации производства получало достаточно адекватное отражение в новых формах организационных структур управления.

       В результате исследования типов систем управления, а также типов организационных структур, проанализировав организационные структуры и организационные механизмы управления можно сделать следующие выводы:

       1) при типизации организационных форм управления должны объединяться два аспекта: учет типа структуры управления — функциональный, линейно-функциональный, программно-целевой, матричный и т. п.; отражение характеристик системы управления как целостности (механистической, органической, смешанной), которые некоторым образом (но не строго детерминированно) корреспондируются с типом структуры.

    2) многообразие возможных организационных форм управления объективно ставит проблему выявления и оценки факторов, создающих те или иные конкретные условия для их применения.

       3) анализ практического опыта функционирования систем управления показывает, что даже для одних и тех же организаций в зависимости от изменения их целей, наличных ресурсов, условий внешнего окружения, состава производственных звеньев и многих других факторов вплоть до личных качеств главных руководителей и ведущих специалистов могут оказаться эффективными разные виды структур.