Улучшение качества услуг

4. ВЗАИМОПОНИМИНИЕ С ПОКУПАТЕЛЕМ определяется как забота и персонифицированное внимание, оказываемое клиентам. Контакт со служащим должен быть доступным и приятным, а они, в свою очередь, должны прилагать максимум усилий к тому, чтобы понять клиентов и их потребности. 

5.ОЧЕВИДНОСТЬ включает в себя физические аспекты услуги, такие как средства обслуживания, внешность персонала, инструменты или оборудование,  используемые для того, чтобы предоставить услугу и наличие других клиентов. 

В США  были опрошены более 1900 клиентов  пяти известных на национальном уровне компаний, чтобы определить наиболее важные точки  зрения клиентов, критерии оценки качества, и получили следующие результаты: надежность-32%, отзывчивость-19%, безопасность-19%, взаимопонимание с покупателем-16%, и очевидность-11%. Затем исследователи  попросили этих клиентов оценить  компанию, в которой они обслуживались. Самым серьезным недостатком  было названо отсутствие надежности, т.е. наиболее важным критерием качества услуг для клиентов является надежность. Это также, указывает, по-видимому, где  находится слабое место многих компаний.

    Некоторые исследователи считают,  что необязательно применять  все критерии ко всем услугам,  другие полагают, что только два  из них действительно существенны.  Эти критерии следует рассматривать  для услуг в общем. Более  глубокое понимание качества  любой услуги требует более  тщательного изучения ее характеристик  и того, что клиенты от нее  ожидают. Однако не стоит удивляться  когда для разных услуг применяются  сходные наборы критериев. Например, исследование потребителя на  предмет качества услуги в  банковском деле идентифицировало  следующие восемь критериев оценки, основанных на предпочтениях  клиентов: доступность, видимость,  прозрачность, компетентность, вежливость, характерные черты, надежность, отзывчивость  и коммуникабельность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

8. Модель расхождения качества услуг.

Исследовательский проект, который помог Зейтмалю, Парасураману и Берри выделить пять измерений качества услуг, также  привел их к разработке модели качества услуг, модели «расхождений». Эта модель дает общее представление  качества услуг на основе различий между ожиданиями клиентов и тем, что они получили. Различия оцениваются по пяти критериям  и называются «расхождениями». Чтобы  измерить эти расхождения, они разработали  анкету из 22 вопросов,  называемую  SERVOQUAL .

   Модель расхождения, вероятно чаще других используется при обсуждении и измерении качества услуг. Однако у неё есть некоторые недостатки. Во-первых, этот подход предлагает, что у клиентов не может быть ожиданий низкого качества услуги. Если клиент ожидает услугу низкого качества, а получает несколько лучше, чем ожидал, то эта услуга по логике не может быть названа качественной. Особую трудность в этом отношении представляют сложные юридические или медицинские услуги, потому что обычно клиенты не знают, чего ожидать, и даже когда услуга уже предоставлена, они некогда не могут точно определить, насколько хорошо это было сделано. Другое ограничение модели расхождений- то, что ее можно применять лишь в отношении крупных организаций. Оценка качества услуг маленькой организации может оказаться неточной.    Несмотря на эти ограничения, с точки зрения оценки качества услуг модель расхождений нельзя недооценивать.

   1. Расхождение: незнание ожиданий клиентов.

Происходит  из-за различия между ожиданиями клиентов и предоставления менеджеров об этих ожиданиях. Главные причины такого расхождения- недостаточно глубокие, поверхностные  или неправильно проведенное  маркетинговые исследования, неадекватное отношение к результатам исследований и отсутствие взаимодействия между  менеджерами и клиентами . Другие причины - искажение информации на пути от персонала, который общается непосредственно с клиентами , к менеджерам и слишком много уровней менеджмента, отделяющих этот персонал от руководителей фирмы .

2. Расхождение: неправильные стандарты качества услуг.

Менеджеры могут правильно понимать ожидания клиентов, но для предоставляемых  услуг они устанавливают другие стандарты. Это происходит потому, что  менеджеры боятся брать высокие  обязательства, недооценивают свои возможности по достижению высокого качества услуг и поэтому занижают стандарты и не ставят правильных целей.

3. Расхождение: оказанная услуга не соответствует рабочим спецификациям, предложенным руководством.

Это расхождение  наблюдается,  когда фактическое  услуга не соответствует установленным  спецификациям из-за неспособности  или нежелания служащих выполнить  услугу как надо. Причины могут  быть различны: ролевая двусмысленность, ролевой конфликт, не соответствует  служащего занимаемому им рабочему  месту, не подходящая технология, не соответствующие  системы контроля и оценки труда, ощущение бесконтрольности служащих и  отсутствие команды.

4. Расхождение: обещания  не соответствуют  действительности.

Фирма обещает одно, а делает другое. Этому  способствует два фактора:

1) неправильное  взаимодействие между процессом  выполнения, маркетингом и персоналом, также как и внутри  них;

2) склонность  к чрезмерным обещаниям.

5. Расхождение: восприятие предоставляемой потребителями услуги не соответствует ожиданиям потребителя.

Первые  четыре  расхождения ведут к  пятому: клиент ждет одного, получает, по его мнению, другое. На восприятие покупателей влияют многие источники: вербальное общение, личные потребности, прошлый опыт и сама обслуживающая  организация. Это расхождение наиболее важно, ибо, если клиент считает, что  он получил меньше, чем ожидал, он будет сильно разочарован.      Наоборот, если, по мнению клиента, услуга превосходит его ожидания, это не только устраивает его, но и восхищает.

9. Достижение качества.

  Американская революция качества, которая началась в 1980-х гг., во многом была обязана этим японской конкуренции. Японские компании изучили основы качества из американского опыта. После Второй мировой войны специалисты по качеству У. Эдварди Деминг и Джозеф М. Джуран обучали многих японских менеджеров. Амереканцы, в свою очередь, многому научились у японских компаний, усвоив целый ряд важных истин. Во-первых, качество нельзя получить, механически применяя определенные технические приемы. Создание качественных товаров и услуг требует фундаментального изменения философии менеджмента. Во-вторых, это изменение не может быть быстрым или легким. Это бесконечный процесс. В-третьих, надо производить товары и услуги, которых желают покупатели, а не пытаться продать им то, что производится. Другими словами, во главе угла должен быть потребитель. Это также требует фундаментального изменения в разработке и производстве товаров и услуг. Мы должны прислушиваться к покупателям и предлагать им то, чего они требуют и в чем нуждаются. Эти наблюдения в сочетании с накопленными теоретическими и практическими знаниями привели к развитию новой философии менеджмента, первоначально известной как тотальное управление качеством. Хотя большинство элементов не являются новыми , способ их совмещения и использования на практике сегодня многими считается революционным из-за фундаментальных изменений, которых оно требует в философии менеджмента развивалось из идей многих экспертов качества и практического опыта успешных компаний в США И Японии и , вероятно будет продолжать свое развитие, так как меняются потребности покупателей и реалии рынка. Рассмотрим  кратко основные принципы. 

1.Акцент  на удовлетворение  покупателя.

Первый  и главный принцип – концентрация на клиенте. Это означает, что надо выполнять и превзойти требования и ожидания клиента и в первый раз, и в последствии.  Такого принципа должны придерживаться все служащие, и он должен стать частью организационной  культуры. Это требует систематического и постоянного исследования желаний  клиентов, так как их требования и ожидания все время меняются.  

2.Руководство.

Сильное и знающее руководство, на всех уровнях  организации начиная с самого высокого – одна из предпосылок  успешного применения. Надлежащий руководитель - это тот, кто перевернет корпоративную культуру; такой руководитель лично и активно участвует в осуществлении всех принципов и подает соответствующие примеры.

Высшее  руководство должно четко определить цели, политику и стратегию и сформировать высокие ожидания. Сюда относятся  инновации, принятие риска в опробовании  новых идей и методов улучшения  качества продукта или услуги, гордость за работу, вовлечение служащих и постоянное совершенствование продуктов и  услуг, процессов и людей. Менеджеры  обязаны  работать по- другому, переместив акцент с указаний на устранение барьеров, которые мешают служащим понимать и  выполнять ожидания покупателей. 

3. Необходимость обучения  и образования:  создание обучающейся  организации.

Многие  связанные с качеством проблемы возникают из-за недостаточного обучения сотрудников. В некоторых отраслях сервисные служащие получают минимальную  зарплату, так как им требуются  минимальные навыки. Однако у некоторых  служащих нет даже базовых навыков  чтения и счета, необходимых в  любой работе, не говоря уже о  каких - то технических навыках. Конечно, этих основ недостаточно, чтобы гарантировать  качественную услугу .  

4.Участие,  полномочие, работа  командой и признание.

Участие и лидерство высших менеджеров необходимо, но не достаточно для достижения успеха. Наделение полномочиями позволяет  сотруднику принимать и выполнять  решения и менять условия, в которых  они работают. Способ вовлечения сотрудников  – работа командой. Команды могут  формироваться так, что бы решать задачи эксплуатации и качества. Преимущество такого подхода в том, что люди, которые выполняют работу, лучше  всех, представляют, как решить связанные  с ней вопросы. Когда их предложения  воплощены, а проблемы устранены, члены  команды испытывают удовлетворение от своего вклада в успех фирмы, а это сильная мотивация для того, чтобы добиваться непрерывного улучшения.

    Достижения в улучшении качества  и удовлетворении покупателя  должны быть признаны и вознаграждены.  Поощрение – самый лучший способ  утвердить новые ценности и  практические требования. Поощрение  должно быть не только в  виде денежных премий, кроме того  оно должно быть своевременным  и важным для сотрудников. 

5.Бечмаркинг.

Бечмаркингом  обычно называют изучение положительного опыта, иными словами, чтобы найти  эффективное решение, необходимо знать  опыт других предприятий, которые добились успеха в похожих услугах. Он помогает определить, что можно сделать  для повышения качества и удовлетворения клиента. 

6. Долгосрочное представление  и стратегический  подход.

Опыт  многих крупных фирм показывает, что  положительные результаты не будут  видны сразу. Следовательно, организация, нацеленная на повышение качества, должна понимать, что работает на долгосрочную перспективу. Это требует от топ - менеджеров стратегического мышления  и планирования. Стратегический план определит, как достичь необходимых  изменений в организационной  культуре и способах ведения бизнеса. План должен установить цели и методы для воплощения «тотального управления качества» на фирме. По мере изменения  окружающих условий план необходимо пересматривать .  
 

7. Менеджмент по  факту: измерения  и анализа.

Интуиция  и опыт – два наиболее ценных актива менеджеров. Интуиции и опыта  по отдельности не всегда достаточно для того, чтобы суметь удовлетворить  покупателя. Чтобы быть эффективными, решения должны основываться на фактах, а результаты должны быть измерены. Фактические данные могут быть получены как от клиентов, так и от конкурентов. Другими словами, организация должна иметь соответствующую систему сбора и обработки данных, чтобы определить, чего требует клиент, насколько хорошо разработана услуга, насколько система предоставления соответствует требованиям, и в какой степени  услуги удовлетворяют потребности клиентов. 

8 . Быстрый отклик.

Природа конкуренции изменилась в последние  десятилетия, особенно в сфере потребительских  услуг. Сейчас она предполагает более  быстрое введение новых услуг, большее  разнообразие и более высокое  качество и ценность. Поэтому фирма, предоставляющая услуги, должна быть гибкой и проворной, чтобы отвечать на изменения покупательских потребностей и на угрозы конкуренции.