Японская модель управления в организации

      Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схемы организации; никто не знает, как организована «Хонда», за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью. Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным достоянием.

     В целом, в Японии меньше жалоб и  претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более  важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие к менеджменту.

            В начале 70-х гг. вице-президент  автомобильной компании «Тоёта»  Т. Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства, и во-вторых, в эффективном управлении персоналом²¹.

      Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в, партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы  заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство²².

      Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в, тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производственной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает целые отрасли.

      Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тоёта» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) — три—четыре раза в день в нужное время и высокого качества²³.

      США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности²⁴. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 2 Применение японской модели управления в ООО «Алатырская бумажная фабрика»

      2.1 Общая характеристика  организации 

      ООО "Алатырская бумажная фабрика" является единственным в Чувашии предприятием ЦБК (выпускающим бумагу и изделия из нее). За 40-летний период работы предприятие достигло хороших результатов. Освоено производство нескольких видов бумаги и картона, гофрокартона и гофротары, ленты клеевой и ленты бумажной для гильз.

      Бумажная  фабрика оснащена  многочисленным современным бумагоделательным оборудованием, является крупным потребителем тепловой,  электрической энергии и воды, поэтому имеет технически оснащенные службы ОГМ, ОГЭ, лаборатории. Фабрика стремится  соответствовать возрастающим требованием охраны окружающей среды, поэтому лицензирована деятельность по обращению с опасными отходами и водопользованию. Разработан и воплощается в жизнь проект благоустройства и озеленения санитарно-очистительной зоны предприятия. Регулярно осуществляется лабораторный контроль работы очистных сооружений, а также мониторинг реки Алатырь куда сбрасываются сточные воды предприятия.

    Управление  Обществом осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и учредительным договором, подписанный его учредителями, и Устав, утвержденный также его участниками.

    В обществе устанавливается членство. Его членами являются его участники, выполняющие все требования Устава и Учредительного договора.

    Все участники отвечают по обязательствам ООО «Алатырская бумажная фабрика» в размере своих вкладов в уставной капитал. Для обеспечения деятельности общества Уставной капитал устанавливается в размере 3000000 рублей (ст. 6 Учредительного договора). Каждый участник вправе продать свои права или их часть, вклад (часть) третьим лицам.

    Деятельность  общества прекращается по совместному  решению его Участников его реорганизации  или же ликвидации.

    Коллектив фабрики составляет на данный  момент 429 человек и постепенно количество рабочих растет. Для сравнения, в 2001 г. - 380 человек. В настоящее время ООО «Алатырская бумажная фабрика» также имеет многочисленные награды, является одним из победителей экономического соревнования города Алатырь среди промышленных предприятий.  

      2.2Характеристика  организационной  структуры управления организации

      В настоящее время ООО « Алатырская бумажная фабрика» использует традиционную функциональную структуру управления. Она характерна для предприятий  с ограниченной номенклатурой продукции, и типична для сырьевой промышленности.

Генеральный директор

Исполнительный  директор

заместители директора

 
 
 

        Преимущества функциональной структуры:

      - Чёткое разделение труда, иерархическая  соподчинённость сотрудников и  органов управления, упорядоченная  система правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

      - Стимулирование деловой и профессиональной  специализации.

      - Сокращение в основном дублирования  в функциональных областях.

      К потенциальным недостаткам можно  отнести:

      - Жёсткую заданность поведения,  трудности связи внутри организации, недостаточную гибкость.

      - Слишком длинную цепь команд  от руководителя до исполнителя.

      С учётом преимуществ и недостатков  ООО « Алатырская бумажная фабрика» осуществляет постоянную реорганизацию  и совершенствование систем управления.  Особое внимание уделяется работе с кадрами. 

      2.3 Оценка системы  управления производством  в организации

      Руководство предприятия уделяют внимание качеству выпускаемой продукции, внешнему и  моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных помещениях.

       ООО « Алатырская бумажная фабрика» приступило к разработке и ведению системы  качества на основе международных стандартов «Управление качеством продукции» ИСО 9000, обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности предприятия.

      С этой целью на предприятие создана  рабочая группа специалистов. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где  обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

      Ежемесячно  главным инженером предприятия проводится «День качества», на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые работники предприятия. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала предприятия методам работы с ориентиром на повышение качества продукции и снижение ее цены, подготовке инженерных кадров, владеющими современными методами управления качеством.

        Выделяются необходимые ресурсы  для изучения прогрессивного  опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения   работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

      В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов предприятия по улучшению качества продукции на фабрике проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления производством и сбытом продукции. В соответствии с утвержденными генеральным директором «Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга на ООО « Алатырская бумажная фабрика» создана маркетинговая служба, в обязанности которой входит сбыт продукции. Руководство общества активно участвует в работе с потребителями посредством личных контактов, на выставках, презентациях, что дает возможность изучения потребностей других организаций. ООО « Алатырская бумажная фабрика» принимает участие в различных семинарах, конференциях, что способствует развитию организации.

      Разработан  «План маркетинга», позволяющий  определить рыночный спрос (количество, ассортимент), стоимость и сроки  производства продукции, план дает четкое определение требований покупателей  продукции на основе постоянного  анализа контрактов.

        Ежегодным бизнес-планом предприятия  определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение  взаимосвязанных действий, намеченных  на достижение желаемого конечного  результата по следующим показателям:

      • объем производства в натуральном выражении;

      • реализация продукции;

      • экономические показатели;

      • качество продукции;

      • расширение рынков сбыта. 

      2.4 Оценка системы  управления персоналом  в организации

      Программа является прогрессивным методом  ведения работы с персоналом  ООО « Алатырская бумажная фабрика».

      За  последние годы по совершенствованию  работы с кадрами, проделана большая  работа по созданию  нормативных  и методических материалов по различным  вопросам начиная от оплаты и условий  труда и заканчивая вопросами  социального и психологического обеспечения работы кадров.