Закон пропорциональности и его роль в строении организации

Второй вариант, когда руководитель знает и понимает сущность закона и пытается применить его на практике, подчиненные же не знают, не понимают, и потому не принимают закон как объективную данность. При этом руководитель будет стремиться к тому, чтобы придать организации такие содержательные и структурные характеристики, которые, по его мнению, соответствуют требованиям закона, но некомпетентный персонал этих намерений руководителя сознательно разделить не может. В силу такого противоречия компетентности руководителя и некомпетентности подчиненных, пропорциональность невозможна. Дисгармония в данном случае будет возникать на основе различного истолкования стратегии руководства. Противоречия, которые неизбежно будут возникать при этом, по сути есть отчуждение между руководителями и подчиненными, между организацией в целом и персоналом.

Второй вариант крайне нежелателен с точки зрения закона пропорциональности. А между тем, вероятность того, что именно по этому варианту могут развиваться события, очень велика. Сегодня это связано с тем, что типичной становится организация, основы которой составляют частные предприниматели. Противоречие между трудом и капиталом, всегда было и остается чреватым противоречиями и даже конфликтами между этими полюсами. Это тем более характерно для современной России, ибо опыт частного предпринимательства у нас еще очень невелик. То что представляется для сотрудничества между трудом и капиталом в странах развитого рынка и демократии естественным и обыденным, у нас нередко еще воспринимается как аномалия. Отсюда все наши текущие особенности по сравнению с Европой, Америкой и т.д.

Третий вариант – руководители и исполнители знают и понимают требования закона пропорциональности, умеют им пользоваться, и намерены это делать на основе сотрудничества друг с другом. Это, конечно же, идеальный вариант. Более того, в реальной действительности сегодня примеров такого варианта сотрудничества персонала организации можно найти немало. Такой вариант возможен и на основе общественной собственности, и коллективно-трудовой, и на основе частной собственности. Дело заключается в том, какая степень согласия при этом достигается, в каких конкретных характеристиках компетентность руководителей и подчиненных пропорциональность проявляется, и как она совершенствуется и развивается применительно к различным ситуациям внутри организации и во взаимоотношениях между организацией и внешней средой.

В режиме функционирования организации по третьему варианту сущность функции и полномочия руководителя существенно отличаются от тех, которые актуализируются в первом и во втором вариантах. Компетенция руководителя, действующего по третьему варианту, безусловно глубже и шире. Сам по себе возникает вопрос о целесообразности соединения этих функций и полномочий в руках только одного руководителя и даже вообще в руках только руководства. Напрашивается простой вывод о том, что руководство должно быть коллективным, управление организацией должно осуществляться в форме самоуправления.

Итак, законы организации можно подразделить на законы, преимущественно проявляющиеся в статике (в структурах организации как формы) и в динамике (в процессах как функции управления). Закон пропорциональности в широком смысле отражает необходимость определенного соотношения между частями целого, их соразмерность, соответствие или зависимость. Достижение необходимых пропорций, соразмерности, соответствия, соотношений в границах организации любой природы равнозначно повышению жизнеспособности системы и эффективности ее функционирования. Несоответствие между частями, элементами целого называется диспропорцией. Закон пропорциональности на различных этапах становления и развития организации как системы, действует неодинаково. Что гармонично для одного этапа, то будет дисгармонично для другого, пропорциональный баланс на этапе предсистемы представляется одним образом, а на этапе зрелой системы он выглядит по-другому. Существует три варианта проявления данного закона в организации.

2. Закон пропорциональности в строении компании ООО «Интелком»

2.1. Организационная структура управления ООО «Интелком»

ООО «Интелком» - известная компания на рынке информационных технологий Республики Татарстан, официальный франчайзи-партнер фирмы 1С» в г. Казань. Создана компания в 2005 году.

Компания оказывает услуги по внедрению и сервисному обслуживанию программ «1С:Предприятие» у крупных заказчиков со сложным бухгалтерским, оперативным и управленческим учетом. ООО «Интелком» помогает предприятиям с помощью передовых информационных технологий быстрее и эффективнее достигать их целей.

Миссия компании «Интелком» – построение  надежных  информационных систем,  способствующих успешному  развитию бизнеса клиентов компании. Компания стремится найти эффективные решения  для   каждой фирмы,  независимо от  масштабов и отрасли ее деятельности. Для этого «Интелком» постоянно совершенствует технологии работы, повышает квалификацию сотрудников, улучшает качество оказываемых  услуг.

Организационная структура управления ООО «Интелком» построена таким образом, что при умеренном спросе на услуги управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней (рис. 2.1.1.).

Высшим органом управления ООО «Интелком» является директор. Директор осуществляет стратегическое руководство деятельностью Общества, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу и др.

Директор ООО «Интелком» выполняет следующие функции:

                 без доверенности действует от имени компании и представляет ее интересы, а также совершает сделки;

                 обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов компании;

                 распоряжается имуществом компании, включая его финансовые средства, в пределах своих полномочий;

                 разрабатывает и утверждает штатное расписание, отвечает за разработку внутреннего распорядка и обеспечивает соблюдение этих правил;

                 представляет компанию в отношениях с организациями, предприятиями и учреждениями, а также с государственными и иными органами и предприятиями в других странах по всем вопросам деятельности компании в пределах своей компетенции;

                 заключает от имени общества договоры и осуществляет контроль за их выполнением;

                 открывает расчетные и иные счета;

                 принимает решения и издает приказы по оперативным вопросам деятельности компании, обязательные для исполнения ее работниками.

Рис. 2.1.1. Организационная структура ООО «Интелком»

Бухгалтер является ответственным за ведением бухгалтерской документации, учета и отчетности. В обязанности бухгалтера входит: ведение бухгалтерского учета, составление отчетов, участие в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия с целью выявления внутрифирменных резервов, предоставления необходимой информации руководству для принятия управленческих решений.

Офис-менеджер организует встречу, прием, регистрацию и необходимое обслуживание клиентов и партнеров, материально-техническое обеспечение переговоров, презентаций, совещаний и других мероприятий, деловые переговоры, координирует работы по ведению делопроизводства, организует документооборот офиса, использование в работе офисной оргтехники, обеспечивает хранение товарно-материальных ценностей.

Программист внедренец-разработчик занимается внедрением 1С на предприятиях, разработкой форм отчетностей, доработкой конфигураций 1С под требования заказчиков.

В компании   разработана гибкая система мотивации персонала,  направленная на   максимальное проявление  и развитие профессионального  потенциала  каждого специалиста  (программиста 1С, менеджера по  крупным продажам).

В зависимости от профессиональной компетенции и личных достижений  специалисту присваивается    квалификационная  категория.
Расчет зарплаты  (оклад + почасовая оплата) производится  на основе тарифов, утвержденных для соответствующей категории.

1. Категория A. Условия достижения:

      2 сертификата «1С:Специалист 8»

      Наличие Особого достижения (то, чего в фирме еще не было):
Успешное завершение крупного проекта в отрасли/направлении, где у компании еще не было успешных внедрений.

      Освоение ПП (и получение сертификата либо успешная его демонстрация), которого в компании никто еще не знает.

2. Категория B. Условия достижения:

      2 сертификата «1С:Специалист 8».

      Условия сохранения: не менее 1-го Личного достижения каждые полгода. Личное достижение – это успешное освоение нового ПП, которое специалист раньше не знал. Успех должен подкрепляться либо внедрением, либо сертификатом класса Специалист.

3. Категория С. Условия достижения:

      1 сертификат  «1С:Специалист 8»

      Условия сохранения.

4. Категория D. Условий нет. По окончании месяца выплачивается большее из двух значений: либо гарантированный оклад, либо Ставка, умноженная на кол-во часов, выставляемых клиенту.

Таким образом, высшим органом управления ООО «Интелком» является директор. В его подчинении находятся бухгалтер, секретари, руководитель отдела продаж, офис-менеджер, программисты.  Программист внедренец-разработчик занимается внедрением 1С на предприятиях, разработкой форм отчетностей, доработкой конфигураций 1С под требования заказчиков.

2.2. Недостатки в реализации закона пропорциональности и пути их преодоления

Рассматривая организацию последовательно в контексте ее законов, следует отметить, что объективные и субъективные факторы ее становления и развития требуют от руководителя глубокой и разносторонней компетентности. Главное лицо в реализации закона пропорциональности в компании - специалист по управлению персоналом. От его действий зависит то, что будет представлять из себя организация. Организация может функционировать пропорционально, или дисгармонично. Ведь сам закон с точки зрения его естественной логики – это только предпосылка к возможной пропорциональности. Реализация этой предпосылки всецело зависит от того, как организуется система, и как она функционирует.

Специалист по управлению персоналом ООО «Интелком» проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы франчайзи предприятий необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора для ООО «Интелком» - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако, стоит отметить, что предприятие одновременно проводит и политику взращивания собственных специалистов, принимая на работу вчерашних выпускников ВУЗов.

В ООО «Интелком» нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники предприятия не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. При отсутствии четкой политики карьерного роста в ООО «Интелком» есть четкий контроль за эффективностью и качеством работы.

Существующая организационная структура ООО «Интелком» не соответствует наиболее оптимальному распределению обязанностей персонала и наибольшей эффективности работы предприятия.

Существующая структура управления предприятием не отвечает текущим целям и задачам фирмы и является существенным тормозом дальнейшего развития предприятия, а также реализации закона пропорциональности в ее развитии. Поскольку система управления ООО «Интелком» не является результатом целенаправленного выстраивания в ответ на изменения внешней среды, изменения рыночной ситуации, то несовершенство системы управления в целом определило наличие проблем в ключевых областях деятельности, а именно, на данном предприятии не существует четкой иерархии соподчинения, не четко распределены обязанности, в силу чего компания теряет клиентов. Каждый работник в реальной жизни работает сам по себе, администрация следит лишь за результатами работы, а не за ее качеством.

Реструктуризация необходима и связана с рядом проблем организации:

      «раздувание» ФОТ, наличие неэффективно используемых и не нужных трудовых ресурсов;

      лишние коммуникации в организации;

      слишком централизованное управление, отсутствие делегирования полномочий;

      нерациональное распределение клиентов по программистам.

В результате проведения анализа организационной структуры ООО «Интелком» предложены следующий вариант ее реструктуризации (рис. 2.2.1).

Рис. 2.2.1. Новая организационная структура ООО «Интелком»

Прежний отдел продаж компании не соответствовал наиболее оптимальному распределению функций и ответственности его сотрудников. Обязанности менеджерами по продажам выполнялись не полностью, большую часть рабочего времени они проводили, занимаясь другими делами, кроме работы. Поэтому его в особенности необходимо реорганизовать.  Новые менеджеры по продажам будет заниматься не только приемом телефонных звонков, но и поиском клиентов, консультацией и проведением презентаций продуктов 1С. Их заработная плата будет состоять из оклада в 6 000 руб + % от личных продаж.

При внедрении новой организационной структуры в ООО «Интелком» директору не придется следить за работой всех подразделений лично. Каждый отдел будет предоставлять отчет о проделанной работе за определенный период, к примеру, за месяц.