Товарооборот предприятия, методы обоснования его объема

     Использование многовариантных подходов при планировании розничного товарооборота повышает уровень обоснованности планов и  способствует росту эффективности  деятельности торговых организаций.

     Планирование  общего объема розничного товарооборота  обычно начинается с определения его ожидаемой величины, так как план разрабатывается за несколько месяцев до наступления планируемого периода и к этому моменту отсутствуют фактические показатели за текущий год.

     Под ожидаемым товарооборотом следует  понимать наиболее вероятную его величину. Как правило, ожидаемый товарооборот должен быть не ниже предусмотренного планом на оставшуюся часть года.

     Величина  ожидаемого товарооборота определяется по формуле.

     РТО_ож = РТО_факт (9 мес) + РТО_ож (IV кв),                      (1.3)

     где РТО_ож — ожидаемый объем розничного товарооборота за отчетный год, р.; РТО_факт (9мес) – фактический объем розничного товарооборота за 9 месяцев отчетного года; РТО_ож (IV кв) – ожидаемый объем товарооборота за IV квартал отчетного года [14, c.216].

     При этом учитываются данные анализа  выполнения плана за истекший период, перспективы развития торговли в  предстоящие месяцы.

     Кроме того, при планировании товарооборота  следует учесть изменение в материально-технической  базе торговой организации (открытие или закрытие магазинов) и внести необходимые коррективы.

     При планировании общего объема розничного товарооборота торговой организации  могут быть использованы следующие  методы:

     - опытно-статистический;

     - экономико-статистический;

     - экономико-математического моделирования и др.

     Опытно-статистический метод позволяет определить плановый объем розничного товарооборота  исходя из сопоставимого товарооборота  за отчетный год и среднегодового темпа изменения товарооборота  за 3—5 лет, предшествующих планируемому году:

     РТО_п.г. = (РТО_соп * Т%): 100,                                    (1.4)

     где РТО_п.г. – объем товарооборота планируемого года; РТО_соп – объем товарооборота отчетного года в сопоставимых ценах; Т – среднегодовой темп роста товарооборота, %.

     Экономико-статистический метод основан на сглаживании данных о приросте товарооборота за ряд лет, предшествующих планируемому году. Сглаживание производится с помощью скользящей средней. Полученный выровненный ряд скользящих средних дает возможность определить среднегодовое изменение прироста объема товарооборота.

     При планировании объема розничного товарооборота  могут использоваться различные  экономико-математические модели.

     Для выявления основной тенденции развития товарооборота можно использовать метод аналитического выравнивания (трендовый метод).

     Обоснованность  плана розничного товарооборота  можно проверить и посредством  определения «критической точки  продаж», обеспечивающей безубыточную работу организации по следующей  формуле:

     РТО_б = *100,                                     (1.5)

     где РТО_б – объем товарооборота, обеспечивающий безубыточную деятельности организации, Р_пост — сумма постоянных расходов на реализацию товаров, руб.; У_д — уровень доходов от реализации (без отчислений), %; УР_пер – уровень переменных расходов на реализацию товаров, % [14, c.223].

     Точка безубыточности показывает, при каком  объеме продаж величина дохода покроет  понесенные затраты организации.

     Таким образом, план розничного товарооборота  является одним из основных разделов плана экономического и социального развития торговых организаций, поскольку он оказывает значительное влияние на конечные финансово-экономические показатели их деятельности. Основная цель планирования розничного товарооборота заключается в определении резервов его роста на основе эффективного использования ресурсов, повышения культуры и качества торгового обслуживания и обеспечения получения необходимой прибыли. Комплексная увязка основных финансово-экономических показателей деятельности торговой организации при планировании позволяет выявить конкурентные преимущества и разработать направления по их развитию.

 

        2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ЗАО «ДИЛЕММА» 

       Общество  создано в соответствии с законодательством  Республики Беларусь на основании Учредительного договора о создании торгового закрытого акционерного общества «Дилемма», заключенного 25 мая 1995 года, удостоверенного Государственным нотариусом Государственной нотариальной конторы Заводского района г. Минска. 21 августа 1995 года, зарегистрированного в реестре за №16дс-511.

       Магазин «Дилемма» был открыт в июле 1985 г. как магазин №23 Минхозторга.

       Юридическую самостоятельность магазин «Дилемма» получил в июле 1992 года, заключив договор аренды основных средств с управлением торговли Мингорисполкома.

       В 1995 году, в результате выкупа арендованного имущества трудовым коллективом, создано закрытое акционерное общество «Дилемма», которое зарегистрировано Мингорисполкомом 24.11.1995 г. за №4143, перерегистрировано решением Мингорисполкома 21.10.1996 г. за №1638.

       В едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей зарегистрировано за №100220121.

       Полное  наименование Общества:

       - на русском языке: Торговое  закрытое акционерное общество «Дилемма»;

       - на белорусском языке: Гандлёвае закрытае акцыянернае таварыства «Дылема»;

       сокращенное наименование Общества:

       на  русском языке: ЗАО «Дилемма»;

       - на белорусском языке: ЗАТ «Дылема».

       Местонахождение Общества: 220123, г.Минск, ул.М.Богдановича, дом 89, комн.1.

       Главной целью ЗАО «Дилемма» является: обеспечение стабильного экономического состояния, повышение товарооборота, улучшение финансово-экономических показателей общества, сохранение и развитие своих позиций с максимальным удовлетворением спроса покупателей.

       Основные  задачи, решаемые для достижения цели:

       1. Расширение и обновление ассортимента товаров и сопутствующих услуг.

       2. Повышение производительности труда и культуры обслуживания.

       3. Достижение стабильно прибыльной работы общества.

       Материальная  база магазина представляет собой одно этажное здание постройки 1983 года. Общая его площадь составляет 3193 квадратных метра. Произведены следующие работы:

       - полностью заменено оборудование,

       - кондиционирован торговый зал.

       Торгово-производственная структура общества следующая — это торговый зал с ассортиментом товаров хозяйственного и культурно-бытового назначения. Комплекс дополнительных услуг: доставка крупногабаритных товаров, внедрена система безналичного банковского расчета на основе пластиковых карточек Белкарт и международных платежных систем. Частично эти услуги выполняются обществом самостоятельно, частично силами арендаторов.

       В работе эффективно применяется метод самообслуживания, он обеспечивает 80% товарооборота. В отделах, где это целесообразно, применяется смешанная форма (традиционный метод и самообслуживание).

       Размеры общества и стоящие перед нами задачи наиболее полного удовлетворения растущего покупательского спроса требуют работы с большим количеством поставщиков. В настоящее время численность контрагентов ЗАО «Дилемма» составляет около 300 компаний и фирм.

       Управление  построено на совокупности должностных инструкций. Руководители и специалисты в силу своего образования и опыта работы способны самостоятельно решать вопросы и задачи, что не только экономит время высших администраторов, но и приучает людей решать противоречия самостоятельно, с ориентацией на достижение общего позитивного эффекта.

       Организационная структура управления ЗАО «Дилемма»  представлена на рисунке 2.1. 

       

         
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 2.1. Организационная структура управления ЗАО «Дилемма»

Примечание. Источник: собственная разработка 

     Таким образом, в ЗАО «Дилемма» используется линейно-функциональная структура управления. Преимуществами линейно-функциональной организационной структуры управления является: соблюдение принципа единоначалия в решении задач управления, что способствует улучшению координации деятельности служб; устранение возможности поступления нижестоящим исполнителям противоречивых команд; компетентное решение задач управления; повышение персональной ответственности линейных и функциональных руководителей за собственные результаты работы и подчиненных органов и исполнителей; оперативное решение вопросов при одновременном повышении качества управленческих решений; эффективный контроль за выполнением функций управления соответствующими подразделениями.

     К недостаткам данной линейной организационной  структуры относится:

     1. Разделение труда способствует  усилению заинтересованности каждого члена управления в выполнении только «своей» функции, что наиболее характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, комплексных задач возникает необходимость в согласовании проектов решения на высших уровнях. В результате увеличиваются сроки принятия решений и загрузка линейных руководителей вышестоящего уровня.

     2. Необходимость координирования  деятельности функциональных служб  и передача всех принимаемых  решений (утверждение линейным  руководителем проектов решений, подготовленных функциональными службами) по каналам связи линейных руководителей приводит к увеличению их загрузки.

     Вследствие  указанных выше недостатков, на верхних  уровнях линейного руководства «аккумулируется» излишне много оперативных задач, а это ведет к снижению качества решения перспективных комплексных задач развития объекта управления в целом.

     Анализ  основных экономических показателей  деятельности ЗАО «Дилемма» за 2006-2007 гг. представлен в таблице 2.1. 
 
 
 
 

     Таблица 2.1. Основные показатели финансово-хозяйственной  деятельности ЗАО «Дилемма» за 2006-2007 гг.