Контрольная работа по «Логистика»

Основные  положения концепции SCM:

1. Стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, и "проявляется" только на последней стадии - при продаже потребителю;

2. На стоимость товара влияет общая эффективность операций, в том числе, транспортных и маркетинговых, всей логистической цепочки, а не только конкретной продажи;

3. Наиболее управляемой с точки зрения стоимости является начальная стадия - производство, а наиболее чувствительной - последняя продажа.

Задачи, решаемые SCM:

1. Формирование структуры сети складов сырья и готовой продукции для снижения операционных логистических издержек;

2. Оптимизация схемы транспортных операций/маршрутов (с точки зрения издержек);

3. Выбор производителя товара для поставки на конкретный региональный рынок и т. п.

      Таким образом, модуль SCM и соответствующие финансовые инструменты позволяют создать "виртуальный бизнес" из распределенной системы нескольких компаний, охватывающий полный жизненный цикл товара, или наоборот разделить одну компанию на несколько "виртуальных бизнесов". При этом каждый "виртуальный бизнес" может поддерживать полный спектр "виртуальных систем управления", характерных для целой компании. Однако такая система, как отмечает В. И. Сергеев, работает корректно, только если будет "прозрачна" вся "виртуальная" логистическая сеть, формируемая компанией.

      Концепция SCM позволяет решать задачи интегрированного управления функциональными областями логистики и координации логистического процесса компании с "тремя сторонами" в логистике. Модуль SCM присутствует в составе мощных современных интегрированных корпоративных систем управления, в частности ERP II/CSRP.

2. Практическая часть

Логистическая деятельность организации ООО «Барьер» и уровень логистической интеграции

     Предприятие, на котором я работаю - это компания ООО «Барьер».  Компания была основана в 1993 году. С самого начала специалисты компании стали использовать в производстве фильтров передовые для своего времени технологии, ранее применявшиеся только в оборонной промышленности. С момента своего появления продукция марки «Барьер» стала пользоваться спросом у покупателей. Поэтому компания приняла решение расширить производство, и в 1995 году на базе ракетно – космического комплекса «Энергия» в городе Королёве был налажен выпуск фильтров – кувшинов.

     В 1998 году «Барьер» усовершенствовал сменные  кассеты.

   Сегодня «Барьер» обладает производственным комплексом полного цикла и собственной научно – исследовательской лабораторией. Конструкторское бюро сотрудничает с ведущими европейскими дизайн – студиями, что позволяет компании обновлять модельный ряд фильтров – кувшинов каждые 2-3 года.

      Информационный обмен между подразделениями предприятия, занятыми планированием поставок, подразделениями, осуществляющими грузопереработку основного сырья, и основным потребителем производством очень ограничен и нескоординирован. Из-за отсутствия информации о потребностях производства или в случае изменения производственных планов, к сожалению, такие случаи скорее норма, чем исключение,и предприятие вынуждено производить экстренные закупки сырья в Германии (цены на сырье, естественно, резко возрастают), затраты, относящиеся к услугам логистического посредника практически всегда превышают, запланированные показатели в 1,5-2  раза.

      Собственный склад сырья переполнен. Были случаи, когда закупленная партия сырья за рубежом не могла быть обработана на собственном складе из-за несоблюдения размеров. Уровень запасов, ежедневно хранящихся, на всех складах составляет около 200 тонн сырья, что является практически полугодовым запасом для производства.

      Управление запасами готового сырья не входит явно  в функционал ни одного  подразделения, выполняется хаотично и зачастую просто безграмотно, что приводит к колоссальному замораживанию оборотных средств предприятия и увеличению общих логистических издержек по обслуживанию снабжения производства.

      В процессе непосредственного производства готовой продукции наблюдается следующие явления: постоянное возникновение не «закрытых» партий, изменение календарного планирования, повышение уровня брака в готовой продукции, неэффективной эксплуатации дорогостоящего оборудования.

      Из-за отсутствия информационной интеграции и координации не лучше обстоят дела и в области выполнения централизованной доставки до конечного потребителя. Следует отметить, что запроектированная мощность склада готовой продукции 1 000 000 штук в год (касаемо сменных кассет).

      Как видим -  уровень логистической  интеграции ближе к среднему, т.к.,

интеграция  функции формирования хозяйственных  связей с функциями определения потребностей в перевозках - присутствует; координация оперативного управления поставками и процесса транспортировки продукции – тоже немного прослеживается; кооперация управления товародвижением через комплексное использование складов, находящихся в собственности разнообразных субъектов (снабженческо-сбытовые, транспортные, производственные фирмы различных отраслей – очевидно; оптимизация совокупных затрат на перемещение продукции путем экономической заинтересованности транспортных, коммерческих организаций и обслуживаемых ими фирм в повышении процессов распределения и передвижения продукции – тоже имеется. 

Формы партнерства в  поставках и возникающие  конфликты в цепи поставок

      Существуют следующие виды партнерства: дилеры, дистрибьюторы, брокеры и комиссионеры. Друг от друга они отличаются по следующим признакам. Дилеры – осуществляют деятельность от своего имени и за свой счет. Дистрибьюторы - осуществляют деятельность от чужой компании и за свой счет. Брокеры – от чужой компании и за чужой счет. Комиссионеры – работают от своего имени, но за чужой счет.

      Моя организация осуществляет свою деятельность на правах дилера. 

Конфликты, возникающие между  функциональными  подразделениями

      Отдел сырья стремится делать редкие закупки крупными партиями для получения скидок и подержания устойчивых партнерских отношений с поставщиками. Склад заинтересован в равномерной загрузке своих мощностей, ритмичному поступлению продукции. Бухгалтерия заинтересована в наименьшей налогооблагаемой базе на материальные ресурсы и в предоставлении отсрочек платежей у поставщиков. Уменьшению счетов за хранение на арендованных складах.

      Из-за постоянных изменений в производственных графиках, склад вынужден часто работать в авральных режимах, в дополнительное время. Постоянно возникают ситуации то дефицита, то завоза сырья, которое из-за изменения графика производства ложится мертвым грузом на складе.

      Склад готовой продукции не  может четко спланировать свою  работу по комплектации заказов  учреждений города, и определить  четкую потребность в транспорте, а также вовремя получить разнарядки  по учреждениям города для проведения комплектации. Размер общей партии для комплектации колеблется от 800 тыс до 2000 тыс штук в месяц.  Это приводит к неравномерности загрузки мощностей транспортной компании.

      Например,сеть магазинов “Уюттерра” размещает заказ на фильтры по всем своим магазинам. Не точность в заказах приводит к формированию излишних резервов, хранящихся на складе готовой продукции  или наоборот к дефициту продукции, тогда вынуждены делать добор. Накопление нераспределенных резервов сети магазинов  “Уюттерра“ приводит к перезатариванию склада готовой продукции.

      Уровень загрузки транспорта и количество торговых точек на маршруте. Увеличение количества торговых точек на маршруте дает максимально эффективную загрузку транспорта, но увеличивает продолжительность и сложность выполнения маршрута, что не устраивает водителей. Уменьшение количества точек и уменьшение уровня загрузки машин снижает время оборачиваемости складских запасов, что не устраивает склад готовой продукции. 

      Уровень обслуживания потребителей: заказчик заинтересован в более быстрой комплектации заказов, специализированной упаковки и маркировки, что естественно связано с ростом складских издержек, что не может удовлетворить склад готовой продукции.

      Аналогичным образом обстоят дела и с доставкой продукции. Транспортная компания стремится минимизировать транспортные расходы, а заказчик требует максимально быстрое выполнение доставки, иногда и чаще всего, вопреки здравому смыслу. При этом уровень расходов на доставку нормирован и убытки компания покрывает за счет своей прибыли. 

      На фоне всего выше сказанного, очевидно, что уровень конфликта между подразделениями очень высок, из-за постоянного поиска ответа на вопросы «Кто виноват? И что делать?». Все попытки решений в перечисленных областях сводятся к оперативному исправлению текущих ошибок, а не к стратегическому пониманию источнику их возникновения и способам решений проблемы.

      Логистика в компании осуществляется  в виде фрагментарного и не  скоординированного набора видов деятельности, распределенных по различным организационным функциям, причем каждая самостоятельная функция имеет свой бюджет, набор приоритетов и системы измерения.

Пути повышения интеграционного уровня логистики предприятия

      Решения перечисленных выше проблем лежат в области осознания необходимости внедрения концепции интегрированной логистики, принципы и методы которой направлены на получение оптимальных решений  в областях минимизации общих затрат для всех участников цепочки поставок, повышение качества логистического сервиса, повышения уровня обслуживания конечных потребителей, более эффективного использования бюджетных средств. Общие издержки на логистику можно сократить, если интегрировать все связанные с ней виды деятельности: обслуживание потребителей, транспортировка, складирование, управление запасами, системы обработки заказов и информационные системы, планирование производства и закупки. Решения в области логистики могут строиться только на основании системного подхода к проблематике. 

  

  

  

   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Тест

Партнерство в поставках – это…

- договоренность  с поставщиком о первоочередном  обслуживании;

- взаимоотношения  между компаниями на долгосрочной  основе;

- взаимоотношения  между отделами службы логистики;

- взаимоотношения  руководства компании и службы логистики. 

      На мой взгляд, партнерство в поставках – взаимоотношения между компаниями на долгосрочной основе.

      Само понятие говорит за себя – партнерство, оно же сотрудничество, и следовательно, взаимоотношения; а если речь идет о бизнесе, то между кем могут быть эти взаимоотношения? Между двумя и более компаниями, заключившими договор  о корпоративном партнерстве. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

      В процессе написания контрольной работы было выяснено, что цепь поставок отражает схему взаимосвязей организаций, а управление цепью поставок является одним из инструментов оптимизации производственно-сбытовых процессов. Он предполагает координацию бизнес-процессов производства, сбыта, снабжения, ведения складского хозяйства, доставки товаров или услуг клиентам и управление этими взаимосвязанными процессами. Также управление цепями поставок включает в себя организацию эффективного взаимодействия участников процессов: подразделений компании, ее поставщиков, клиентов. Складирование можно считать составным связующим элементом практически всех областей в цепочке поставок. Многие логистические системы видят роль склада не столько в хранении продуктов, сколько в их распределении и сервисном обслуживании потребителей.

      Также были установлены наиболее существенные проблемы, имеющиеся в цепи поставок:

• управление запасами;
• транспортировка;
• интеграция данных и недостаточная их доступность;
• сбор и анализ информации;
• достижение максимальной точности.

      Отдельно хотелось бы отметить те проблемы, с которыми сталкиваются компании при управлении цепочками поставок в России. Благодаря благоприятному инвестиционному климату в Россию сейчас стремятся западные компании, прежде всего, крупные иностранные компании и т.п.