Логистические издержки

2. Затраты на обслуживающий персонал:

а) заработная плата складских рабочих  и служащих; б) расходы на социальные нужды рабочих и служащих.

3. Затраты на транспортные средства:

а) амортизация; б) расходы на топливо  и энергию; в) расходы на профилактический и текущий ремонт; г) страхование  и налоги на транспортные средства.

4. Убытки от хранения запасов:

а) охрана складов и старение материалов; б) коррозия и другие потери; в) расхождения  в результатах инвентаризаций (ошибки учета отпуска и приемки); г) кражи; д) потери вследствие понижения цен; е) страхование запасов.

К основным статьям издержек по содержанию складов экономисты относят также  потери процентов на капитал, которые  можно было бы получить, если бы не пришлось снимать деньги со счетов банка на финансирование строительства складских  помещений и оснащение их соответствующим  оборудованием. Перечисленные статьи издержек могут достигать значительных сумм, поэтому система материально-технического снабжения постоянно оптимизируется с точки зрения поисков механизмов функционирования, которые снижали  бы потребность в складах до необходимого минимума, упрощали процедуру заказа и получения предметов снабжения, ускоряли быстродействие системы.

Значительное влияние на закупочную логистику оказывает сама организация  процесса производства в условиях быстрого изменения ситуации на рынке сбыта  и закупок.

1.3 Программное планирование производства.

Правильной ориентации политики закупок  служит ряд мероприятий, устанавливающих  связь между производственной программой, сбытом и потребностью в материалах. Для своевременной закупки материалов составляется прогноз сбыта, если он не обеспечен заказами клиентов. Прогноз  — это исходное звено последующей  плановой цепи на предприятии. Тщательность его составления имеет важное значение для определения размеров запасов, готовности к поставкам  и затрат на изготовление продукта и его сбыта.

На основе прогноза составляется план сбыта. Сбыт должен быть сбалансирован  таким образом, чтобы возникла этапная  производственная программа. Затем производственная программа служит вводом для последующего определения потребностей в материалах. Ниже представлена примерная схема работы программного планирования производства.

Рис.1 Процесс программного планирования производства

 После того как определены объем потребностей в сырье и комплектующих изделиях, а также структура материально-технического снабжения, фирмы выбирают способ действий и организуют поставки. Условно их все можно поделить на традиционные и оперативные (основанные на минимальных запасах на складе и оперативной связи между поставщиком и потребителем). Наиболее перспективным и характерным способом оперативного снабжения является метод "Точно в срок". Метод возник в середине 50-х годов прошлого века в Японии и получил широкое распространение сначала в Японии, а затем в Европе и США. Многие американские компании модифицировали идею снабжения "Точно в срок" и внедрили свои собственные разновидности под различными названиями — "Система производства с нулевыми запасами", "Материалы по потребности" и пр., однако смысл оперативного снабжения остается прежним: закупка по долгосрочному контракту и поставка предметов снабжения, минуя промежуточные склады, прямо на производственные линии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Методы оценки логистических издержек и пути их оптимизации

 

Базовая концепция общих издержек проста и дополняет понятие логистики  как интегрированной системы. Главная  проблема, возникающая при использовании  общих издержек, заключается в  том, что традиционная бухгалтерская  практика классификации и учета  основных видов издержек, как правило, не обеспечивает возможности идентификации  всей цепочки затрат, связанных с  тем или иным процессом продвижения  материального потока (МП) от источника к потребителю. Основная причина заключается в том, что калькуляция расходов осуществляется по отдельным функциональным областям, тогда как материальные потоки проходят "сквозь" организацию, взаимодействуя со множеством подразделений.

Традиционные методы учета объединяют издержки в крупные агрегаты, что  не позволяет провести детальный  анализ различных по происхождению  затрат, учесть все последствия принятых управленческих решений, а также  их воздействие на корпоративную  прибыль. В результате решения, принятые в одной функциональной области, приводят к непредвиденным результатам  в других, смежных с ней.

Традиционные методы учета, как  показано на рис. 2а направлены на определение затрат по функциональным областям (по вертикали), не позволяют выделять затраты, возникающие в ходе осуществления сквозного процесса продвижения материального потока (бизнес-процесса). Известно лишь, во что обходится реализация той или иной функции.

 

 

 

Рис. 2а Традиционная система издержек по функциям

 

Учет издержек по бизнес-процессам  дает наглядную картину того, как  формируются затраты, связанные  с обслуживанием клиента (приоритетная задача логистики), какова доля в них каждого из подразделений. Суммируя все расходы по горизонтали, можно определить затраты, связанные с отдельным процессом (рис. 2б). Таким образом, оказываются детерминированными как показатели сквозного материального потока, так и отдельные специфические издержки, возникающие в разных подразделениях.

Практическое  применение концепции учета издержек по бизнес-процессам предполагает, во-первых, выявление всех вовлеченных  в бизнес-процесс подразделений; во-вторых, определение изменения  затрат, вызванного отказом от данного  бизнес-процесса.

Другими словами, должны быть определены расходы, которые могут быть предотвращены, если данный товар не будет изготовлен или доведен до клиента.

Рис. 2б Логистическая система учета издержек по функциям.

 

 

Например, для выполнения заказа клиента  необходимо осуществить следующие  операции: прием заказа, обработка  заказа, проверка кредита, оформление документов, комплектация заказа, отгрузка, доставка, выставление счета. Т.е. расходы, связанные с процессом выполнения заказа, складываются из множества издержек, возникающих в разных сферах, и интегрировать их в единую статью расходов в рамках функционального учета сложно. Кроме того, традиционно издержки объединяются в крупные агрегаты, что не позволяет провести детальный анализ различных по происхождению затрат, учесть в деталях все последствия принятых управленческих решений. В результате решения, принятые в одной функциональной области, могут привести к непредвиденным результатам в других смежных с ней областях.

Основное внимание должно уделяться  сокращению издержек, занимающих наибольшие доли в сумме всех логистических  издержек. Как показывает практика, основными составляющими логистических  издержек являются транспортно-заготовительные  расходы (до 60%) и затраты на содержание запасов (до 35%).

Еще одной особенностью логистических  издержек является резкий рост их чувствительности к изменению качества работы логистической системы (ЛС), что иллюстрируется на рис. 3

Рис. 3.Зависимость логистических  издержек от качества работы ЛС

 

При повышении качества работы ЛС до определенного уровня логистические  издержки растут линейно, а затем  экспоненциально. Например, если мы хотим  повысить готовность сбытовой системы  к поставкам с 78 до 79%, издержки на содержание страхового запаса придется увеличить примерно на 5%. Если же мы решим увеличить готовность к  поставкам с 98 до 99% (также на 1%, но в области высокого качества работы), то это потребует увеличения издержек на 13%.

Таким образом, специфика учета  издержек в логистике заключается: во-первых, в необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат); во-вторых, в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.

 

1.5 Требования к системе учета логистических издержек.

 

1. Необходимо выделять затраты,  возникающие в процессе реализации  каждой логистической функции  (см. рис. 2а).

2. Необходимо вести учет издержек  по логистическим процессам для  выявления специфических издержек, связанных с одним процессом, но возникающих в разных подразделениях (см. рис.2б).

3. Необходимо формировать информацию  о наиболее значимых затратах.

4. Необходимо формировать информацию  о характере взаимодействия наиболее  значимых затрат друг с другом. 

5. Необходимо определять изменения  затрат, расходы, вызванные отказом  от данного процесса.

6. В соответствии с принципом  тотальных затрат недостаточно  контролировать только те затраты,  которые образуются в пределах  одного предприятия, необходимо  выявлять затраты всех участников  логистической цепи (ЛЦ) и выяснять механизм их образования и взаимную обусловленность.

 

 

Методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат

 

Правила анализа логистических затрат

 

 1. Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды затрат, которые следует включать в схему анализа.

2. Определяются центры сосредоточения  затрат, т. е. функциональные области  бизнеса, где концентрируются  значительные затраты и где  снижение их уровня может обеспечить  повышение добавленной ценности  для потребителя. 

3. Выявляются важные пункты  сосредоточения затрат в пределах  каждого центра их концентрации, т. е. отдельные участки в  рамках одного центра затрат.

4. Затраты необходимо отнести  на конкретные факторы, имеющие  отношение к оценке альтернативных  действий, и установить критерий  принятия решений.

5. Все затраты рассматриваются  в виде единого потока, сопровождающего  конкретный бизнес-процесс.

6. Стоимость следует рассматривать  как сумму, которую платит потребитель,  а не как сумму затрат, возникающую  в пределах предприятия как  юридического лица. 

7. Затраты классифицируют по  признакам и анализируют каким-либо  методом, производят диагностику  затрат.

8. Процесс оценки логистических  затрат зависит от субъективных  суждений и решений, т. к.  нет однозначных правил определения  того, какие затраты включать  в анализ и как их распределять  по разным носителям.

 

 

 

Методы анализа логистических затрат:

 

♦ стратегический анализ логистических затрат — это процедура сравнения положения предприятия с точки зрения затрат на обслуживание потребителей с аналогичным положением его ближайших конкурентов.

♦ стоимостный анализ — нормативный метод, основанный на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат и, соответственно, повышение потребительской ценности продукции;

• функционально-стоимостный анализ — это метод, направленный на снижение уровня затрат на обслуживание потребителей. Метод основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснения возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям.

 

Процедура анализа логистических  затрат на обслуживание потребителей:

а) определяются центры сосредоточения затрат (центры затрат). Под центрами сосредоточения затрат понимают функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя;

б) выявляются важные пункты затрат в  пределах каждого центра их концентрации. Пункты сосредоточения затрат — это отдельные участки в рамках одного центра сосредоточения затрат, которые несут ответственность за все затраты, приходящиеся на данный центр;

в) бизнес предприятия рассматривается  в целом как единый поток затрат;

г) стоимость рассматривается как  сумма, которую платит по- требитель, а не как сумма затрат, возникающая  в пределах пред- приятия как юридического лица;

д) затраты классифицируются в соответствии с их основными характеристиками и, таким образом, осуществляется диагностика  логистических затрат.

Уровень оптимальных затрат — отношение величины затрат оптимального варианта к величине затрат исходного варианта закупки единиц продукции.

Способы снижению уровня логистических затрат:

• проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, а также торговых надбавок;
• оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для дилеров);
• интеграция "вперед и назад" для обеспечения контроля над общими затратами;
• поиск более дешевых заменителей ресурсов;
• улучшение взаимодействия предприятия с его поставщиками и потребителями в цепи поставок. Например, координация деятельности предприятия и его партнеров в области своевременной доставки продукции снижает уровень затрат на складские операции, управление запасами, хранение и доставку готовой продукции;
• компенсация роста затрат в одном звене цепи поставок за счет сокращения затрат в другом;
• использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников и эффективности деятельности функциональных подразделений;
• улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат;
• исключение тех видов деятельности, которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок;
• обновление наиболее затратных звеньев цепи поставок при осуществлении инвестиций в бизнес.