Структурувати і оптимізувати процес управління дозволяє система бюджетування. При цьому  основний акцент робиться на тому, що система бюджетування повинна будуватися за проектним принципом. Управління інвестиційною діяльністю на підприємстві, на думку автора, повинне бути побудоване на чіткому регламенті і корпоративному порядку[7, c. 165].

    Проведені дослідження показали, що господарська і інвестиційна діяльність на транспортних підприємствах України зараз протікає в умовах дії цілого ряду несприятливих чинників, 80 – 90 % яких мають інформаційну природу. У зв'язку з цим, на думку автора, найбільш ефективним способом управління інвестиційною діяльністю є впровадження заходів по зниженню негативної дії ризиків на діяльність підприємства, через впровадження сучасної системи фінансового планування. Якщо зовнішні ризики (політичні, економічні, правового регулювання і так далі) можуть піддаватися лише прогнозуванню, то боротьба з внутрішніми ризиками може бути дуже успішною за допомогою системи бюджетного планування діяльності підприємства. При цьому недопущення збитку основної діяльності підприємства можна розглядати як джерело додаткових доходів.

    У сучасній системі управління інвестиціями автором пропонується виділяти два  основні компоненти – прогнозування  для вироблення рішень і ухвалення  рішень, при цьому, якщо прогнозування  реалізується спеціальними алгоритмами: методами, методиками, регуляторами і процедурами на варіантній основі, то ухвалення рішень – це вольовий процес.

    На  думку автора, внутрішньофірмове  планування і саме управління інвестиційною  діяльністю, в сучасних умовах через  специфіку української дійсності  зіткнулося з серйозними труднощами із-за наявного розриву в ієрархії управління, оскільки обгрунтувати різні варіанти господарювання, адекватні відповідним прогнозним сценаріям розвитку, неможливо без планування своєчасних рішень

    В управлінні інвестиційною діяльністю підприємства сьогодні все частіше використовується інвестиційний бюджет, який включає доходи і витрати від інвестиційної діяльності, а також потребі в інвестиційних ресурсах по всіх вибраних напрямах і інвестиційним проектам. При цьому для управління окремим інвестиційним проектом використовується бюджет інвестиційного проекту, який включає як операційний, так і фінансовий бюджет і є детально розробленим фінансовим планом інвестиційного проекту, що охоплює всі сторони його реалізації.

    Проходження всіх етапів бюджетування при розробці і ухваленні управлінських рішень забезпечує: по-перше, детальне опрацьовування самих інвестиційних проектів, по-друге, комплексний розгляд інвестиційної діяльності в рамках всієї фінансово-господарської діяльності підприємства і аналіз її впливу  на  фінансовий  стан підприємства, по-третє,  організацію контролю  над   подальшою реалізацією  кожного  окремого  проекту  і виконанням інвестиційного бюджету в цілому.

    На  наш погляд, ще одним з методів  підвищення ефективності управління інвестиційною діяльністю, є використання принципів крізного планування при формуванні і реалізації інвестиційних проектів. Це дозволить підвищити ефективність інвестиційної діяльності і забезпечити системний взаємозв'язок інвестиційної програми із стратегічною програмою інвестиційної політики, а так само прозорий контроль за ступенем досягнення цільових інвестиційних завдань.

    Сьогодні  ефективність інвестиційної діяльності транспортного підприємства в значній  мірі залежить від організації управління інвестиційною діяльністю в компанії. Ухвалення рішень про інвестиції є найбільш складним і важливим завданням управління, у зв'язку з чим виникає необхідність інтеграції діяльності всіх учасників процесу управління інвестиційною діяльністю компанії, яку можливо реалізувати тільки через єдину структуру управління інвестиціями в рамках існуючої організаційної структури управління. В умовах швидкоплинної кон'юнктури ринку, коли стоїть завдання нарощування конкурентних переваг, ефективніший, на наш погляд, дивізійний тип структури управління інвестиційною діяльністю, де здійснюється делегування частини управлінських функцій (ціноутворення, маркетинг, персонал, економіка, бізнес-планування) в нижчі структурні ланки що дозволяє підрозділам частково або повністю узяти відповідальність за реалізацію інвестиційної діяльності. В результаті управлінські ресурси верхнього ешелону організації вивільняються для вирішення стратегічних завдань.

    Підвищення  ефективності управління інвестиційною  діяльністю з урахуванням чинника невизначеності залежить від: оптимального поєднання централізації і децентралізації управління інвестиційною діяльністю; науковості процесу організації аналітичного забезпечення управління інвестиційною діяльністю; вироблення нових цілей і завдань по вдосконаленню організації аналітичного забезпечення методичного апарату управління інвестиційною діяльністю; безперервне вдосконалення управління інвестиційною діяльністю; взаємодія і розумна регламентація; постійність аналітичного забезпечення і інформаційної достатності управління інвестиційною діяльністю; відповідність характеру роботи потенційним можливостям виконавця; безперервність підвищення кваліфікації менеджерів по управлінню інвестиційною діяльністю. Для підвищення якості роботи по управлінню інвестиційною діяльністю на транспортних підприємствах доцільно автоматизувати процеси інвестиційної діяльності.

    Впровадження  автоматизації здатне вирішити ряд  проблем, пов'язаних із спрощенням системи  управління фінансово-господарською  діяльністю підприємства в цілому, а також із спрощенням процесу управління інвестиційною діяльністю зокрема. Стратегічною метою проекту автоматизації є підвищення ефективності інвестиційної діяльності за рахунок вдосконалення системи управління і впровадження сучасних інформаційних технологій управління інвестиціями.

    Впровадження  в практику господарської діяльності транспортних підприємств України  пропонованих рекомендацій дозволять  підвищити їх конкурентноздатність і зайняти гідне місце в  світовій економічній системі.

  
Висновок

    Для забезпечення необхідного рівня  ефективності процесів виробництва і управління АТП можуть бути побудовані: математичні моделі виробничих процесів АТП, які характеризують взаємозв'язок між змінними стану та управління; процедурні моделі, що описують порядок (процедуру) виконання різних операцій процесів управління; економічні моделі, які визначають взаємозалежності економічних показників (кінцеві цілі функціонування) АТП як системи управління.

    У загальному вигляді процес управління може бути представлений такими управлінськими циклами: цілеспрямування (ЦС) та планування досягнення цілей (ПЛ); розробка та організація  реалізації заходів, які забезпечують функціонування об'єкта управління в  заданому режимі (ОРГ); регулювання виробничих процесів АТП за допомогою обернених зв'язків, включаючи облік (О) та контроль (К) стану виконання прийнятих заходів та досягнення намічених цілей; при появі відхилень - організація аналізу конкретної ситуації (С) і розробка та впровадження додаткових заходів, спрямованих на компенсацію дії на виробництво негативних факторів, а в разі неможливості досягнення цілей - розробка пропозицій щодо їх тимчасової корекції на відповідних рівнях структури виробництва та мінімальному часовому інтервалі.

     Список  використаної літератури

1. Альбеков А. У., Федько В. П., Митько О. А. Логистика коммерции. — Ростов на Дону: Феникс, 2001. – 225 с.
2. Бакаєв О.О., Кутах О.П., Пономаренко Л.А. Теоретичні засади логістики. У 2т. – К.: КУЕТТ, 2003. – Т. 1 - 430 с. 
3. Голиков Е. А. Маркетинг и логистика. — М.: Издательский дом «Данников и компания», 1999. – 520 с.
4. Ігнатенко О.С., Марунич В.С., Дума І.М. Логістика і пасажирські перевезення. – К.: Автошляховик України, 1995. – Вип. 2. –с. 7-12.
5. Кальченко А. Г. Логістика: Підручник. — К.: КНЕУ, 2003. — 284 с.
6. Киршина М. В. Коммерческая логистика. — М.: Изд-во ЗАО «Центр экономики и маркетинга», 2001. – 276 с.
7. Крикавський Є. М. Логістика підприємства. — Львів: Львівська політехніка, 2003. – 310 с.
8. Логістика – технологія транспортного процесу / Костюченко Л.М., Танцюра Є.В., Зайончик Л.Г. та ін. – К.: Кий, 2000. 358 с.
9. Николайчук В. Е. Основы логистики. — Донецк: КНТИС, 1999. – 256с.
10. Сергеев В. М. Логистика в бизнесе. — М.: ИНФРА-М, 2001. – 210 с.