Шпаргалка по "Логистике"

Затраты на собственное  производство состоят из затрат на производство (стоимость сырья, энергии, рабочей силы, хранения, амортизации, накладных расходов) и возможных капитальных затрат на организацию требуемого производства (покупка, доставка, монтаж оборудования, обучение рабочих).

 

15. Задача выбора поставщиков.

После того, как решена задача «делать  или покупать» и предприятие  определило, какое сырье и какие  материалы необходимо закупить, решают задачу выбора поставщика. Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения этой задачи. 
1. Поиск потенциальных поставщиков. 
При этом могут быть использованы следующие методы: 
— объявление конкурса; 
— изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. п.; 
— посещение выставок и ярмарок; 
— переписка и личные контакты с возможными поставщиками. 
В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется. 
2. Анализ потенциальные поставщиков. 
Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции. 
 
К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие: 
— удаленность поставщика от потребителя; 
— сроки выполнения текущих и экстренных заказов; 
— наличие резервных мощностей; 
— организация управления качеством у поставщика; 
— психологический климат у поставщика (возможности забастовок); 
— способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования; 
— финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др. 
В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений. 
3. Оценка результатов работы с поставщиками. 
На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг* поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда. 
Рейтинг — субъективная оценка какого-либо явления по заданной шкале. С помощью рейтинга осуществляется первичная классификация объектов по степени выраженности общего для них свойства (экспертные оценки). Рейтинг может служить основой для построения шкал оценок, в частности, при оценке надежности отдельных поставщиков (35). 
Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие некоторых комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле - к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки. 
Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.

16. Организационный подход «just in time» (точно во время).

 

Сегодняшняя наука управления производством разработала множество  систем управления запасами. Одной из них является знаменитая Just-in-time (JIT) System (система «точно-в-срок»). Эта система включает основные элементы и факторы, которые требуются для эффективной работы.

Остатки материально-производственных запасов бесполезны, нуждаются в дополнительных затратах на их складирование и хранение. Для понижения стоимости производства, уменьшения брака, увеличения гибкости и способности быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары, необходимо внедрять в производство управленческую технологию «точно-в-срок». Термин «точно-в-срок» используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени — так, что на каждом этапе процесса следующая, обычно небольшая, партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Подход «точно-в-срок»  был разработан в японской автомобильной  компании Toyota. Его автор — Тайиши Оно (который в конечном счете  стал вице-президентом компании по производству) и несколько его коллег. Считается, что JIT была разработана именно в Японии, так как Япония является перенаселенной страной с очень ограниченными природными ресурсами. Японцы избегают лишних затрат материалов, времени и средств. Они расценивают брак и исправления дефектов как необоснованные затраты, а запасы — как недостатки, потому что они занимают пространство и связывают ресурсы.

JIT представляет собой  определенную философию, которая  охватывает каждый аспект производственного  процесса, от разработки до продажи изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия направлена на создание системы, которая хорошо функционирует с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством и минимальным делопроизводством. Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему. Для ее достижения необходимо достигнуть промежуточные цели: исключить сбои и нарушения процесса производства, вызванные низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок; сделать систему гибкой; сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки; свести к минимуму материальные запасы, так как это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства; устранить необоснованные затраты, например, на перепроизводство, время ожидания, ненужные перевозки, хранение материальных запасов, брак и отходы, неэффективные методы работы, дефекты изделий.

Существует пять кадровых и организационных элементов, особенно важных для систем JIT:

1. Рабочие – активный  капитал предприятия (хорошо обученные  и мотивированные рабочие являются  основой системы; они имеют  больше полномочий в принятии  решений, чем их коллеги в  традиционных системах, но на них возлагается большая ответственность, чем в традиционных системах).

2. Обучение рабочих  смежным специальностям  для выполнения нескольких элементов процесса и работы на разнообразном оборудовании (это придает системе дополнительную гибкость, потому что рабочие могут оказать друг другу помощь в производственном процессе или заменить отсутствующего коллегу).  

3. Непрерывное усовершенствование.  

4. Бухгалтерский учет (традиционные методы учета иногда  искажают распределение расходов, потому что распределяют их на основе непосредственно отработанных часов).

5. Руководство предприятием  или проектом (от менеджера требуется  быть лидером и помощником, а  не просто отдавать приказы;  должны поощряться двусторонние  связи между менеджерами и  рабочими).

Для систем JIT важны пять элементов производственного управления и планирования:

1. Равномерная загрузка системы, т. е. достижение стабильных, уравновешенных рабочих графиков.

2. Система перемещения работы (pull system), когда каждый рабочий участок по мере необходимости перемещает себе продукцию с предыдущего участка; продукция с конечной операции перемещается запросом потребителя или контрольным графиком.

3. Визуальные системы.

4. Тесные взаимосвязи с поставщиками, которые должны обеспечить частые поставки небольших партий высококачественных изделий.

5. Сокращение числа операций и объема делопроизводства. Например, поставщик доставляет изделия непосредственно на производство, полностью минуя склады, — тем самым упраздняется деятельность, связанная с помещением материалов на склад и последующим перемещением их на производственные участки.

Преимущества систем  «точно-в-срок»:

- пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий;

- меньшие требования к размерам производственных площадей;

- повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок;

- сокращение сроков производства;

- большая гибкость при изменении ассортимента изделий;

- более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являются проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга;

- повышенный уровень производительности и использования оборудования;

- участие рабочих в решении проблем;

- необходимость хороших отношений с поставщиками;

- меньшая необходимость в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.

 

17. Оптимальное количество складов в системе распределения.

 

Складская сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является значимым элементом логистической системы. Построение этой сети оказывает существенное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта.

При изменении количества складов в системе распределения часть издержек, связанных с процессом доведения материального потока до потребителя, возрастает, а часть снижается. Это позволяет ставить и решать задачу поиска оптимального количества складов. Ниже рассматривается графический метод решения данной задачи.

Выберем в качестве независимой  переменной величину N — количество складов, через которые осуществляется снабжение потребителей. В качестве зависимых переменных будем рассматривать следующие виды издержек:

— транспортные расходы;

— расходы на содержание запасов;

— расходы, связанные с эксплуатацией складского хозяйства;

• расходы, связанные с управлением складской системой.

Охарактеризуем зависимость издержек каждого вида от количества складов.

1. Зависимость величины затрат на транспортировку от количества складов в системе распределения.

Весь объем транспортной работы по доставке товаров потребителям, соответственно и транспортных расходов, делят на две группы:

— расходы, связанные с доставкой товаров на склады системы распределения (назовем эту категорию транспортных работ дальними перевозками);

- расходы по доставке товаров со складов потребителям (ближние перевозки).

Зависимость затрат на, транспортировку от числа складов рассмотрим для каждой группы.

При увеличении количества складов в системе распределения  стоимость доставки товаров на склады, то есть стоимость дальних перевозок, возрастает, так как увеличивается  количество ездок, а также совокупная величина пробега транспорта.

Другая часть транспортных расходов — стоимость доставки товаров со складов потребителям, с увеличением количества складов снижается. Это происходит в результате резкого сокращения пробега транспорта .

Суммарные транспортные расходы при увеличении количества складов в системе распределения, как правило, убывают. Однако это снижение не носит столь выраженный характер, как снижение расходов на ближние перевозки, так как на форму зависимости влияет увеличение расходов на завоз товаров на склады (при увеличении количества складов).

2. Зависимость затрат на содержание запасов от количества складов в системе распределения.

Увеличивая число складов, мы тем самым сокращаем зону обслуживания каждого из них. Так, при переходе к модели обслуживания, зона, обслуживаемая одним складом, уменьшается примерно в шесть раз. Сокращение зоны обслуживания влечет за собой и сокращение запасов на складе. Однако запас сокращается, как правило, не столь быстро, как зона обслуживания. Причин тому может быть несколько. Например, необходимость содержания страхового запаса. В модели с одним складом страховой запас необходимо иметь в одном месте. Увеличение складской сети влечет за собой тиражирование страхового запаса, то есть создавая шесть складов, необходимо в каждом из них создать страховой запас. В результате суммарный запас во всех шести складах возрастет (по сравнению с запасом в распределительной системе с одним центральным складом).

Потребность складов в некоторых  группах товаров при уменьшении зоны обслуживания может оказаться ниже минимальных норм, по которым товар получают сами склады. Это вынудит завозить данную группу на склады в количестве, большем потребности, что также повлечет за собой рост размера запаса. Можно привести и другие причины того, что при увеличении количества складов совокупный размер запаса в системе распределения увеличивается.

3. Зависимость затрат, связанных с эксплуатацией складского хозяйства от количества складов в системе распределения.

При увеличении количества складов в системе распределения затраты, связанные с эксплуатацией одного склада, снижаются. Однако совокупные затраты распределительной системы на содержание всего складского хозяйства возрастают. Происходит это в связи с так называемым эффектом масштаба: при уменьшении площади склада эксплуатационные затраты, приходящиеся на один квадратный метр, увеличиваются. Например, в торговле при уменьшении площади склада с 10,5 тыс. кв. м. до 1,5 тыс. кв. м., то есть в 7 раз, эксплуатационные затраты уменьшаются всего лишь в 5,25 раза. Замена одного склада семью (общая площадь остается той же - 10,5 тыс. кв. м), повлечет за собой увеличение эксплуатационных расходов в 1,4 раза. Зависимость величины удельных эксплуатационных расходов от размера склада (сфера торговли товарами народного потребления) приведена в табл. 2.