Управление цепью поставок

ВВЕДЕНИЕ

Управление  цепочками поставок (SupplyChainManagement, SCM) - это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками.

Актуальность  выбронной мной темы заключается  в том, чтоЛогистическое управление интегрированной цепью поставок становится эффективным инструментом повышения эффективности компаний.

Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требование улучшения качества сервиса  клиентов, ставят перед компаниями новые задачи. Чтобы сохранить  конкурентоспособность и усилить  свои преимущества, современному предприятию  необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости - от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя. Для решения этих задач руководство компаний и обращается к SCM решениям. Это часть бизнеса, связанная с оптимизацией перемещения продукта от момента его появления (включая весь подготовительный период) до момента его продажи или потребления.

Цель данной курсовой работы – раскрыть сущность управления цепочками поставок. Для  реализации этой целиставлю перед собой  следующие задачи:

изучить и обобщить научную литературу по данному вопросу, а также осветить рынок зарубежных и отечественных систем SCM.

Предметом исследования является Логистическое управление интегрированной цепью поставок  цепи поставок, в частности, методы оптимизации бизнес-процессов в цепях поставок, методы и модели планирования цепи поставок.

 

 

 

Глава 1. Понятие и сущность управления цепями поставок

1.1 Основные определенияуправления цепями поставок

Термин управления цепями поставок(SupplyChainManagement -SCM) широко используется на Западе уже более 15 лет, однако до настоящего времени среди специалистов по логистике и общему менеджменту нет единого мнения по поводу определения этого понятия. Многие рассматривают SCM с операционной точки зрения, понимая под SCM материальные потоки. Другие считают SCM концепцией управления, и наконец, третьи подразумевают под SCM внедрение этой концепции на предприятии. Ниже приведены наиболее популярные определения SCM:

SCM - это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов.SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками.

Цепочка поставок (supplychain) представляет множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками. Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие – компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким образом, в цепочку поставок обычно входят несколько организаций¹.

Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требование улучшения качества сервиса  клиентов, ставят перед компаниями новые задачи. Чтобы сохранить конкурентоспособность и усилить свои преимущества, современному предприятию необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости – от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя. Для решения этих задач руководство компаний и обращается к SCM решениям.

Оптимизация SCM представляет собой задачу, которая во многом напоминает игру в гольф: как бы хорошо вы ни играли, в любом случае у вас остаются резервы для повышения своего мастерства. Кроме того, сколь бы выдающимися ни были ваши показатели в прошлом, для нынешних потребителей это не имеет ровно никакого значения. Чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, организация должна демонстрировать высокие результаты каждый день. Что же касается ожиданий на будущее, то степень важности оперативности, низких операционных издержек и качества продукции будет лишь возрастать.

Цепочка поставки выполняет две основные функции².

1)  Физическая функция цепочки поставки видна любому: материалы превращаются в детали, а те – в готовые изделия, и все это тем или иным образом перемещается в пространстве.

2)  Посредническая функция цепочки поставки менее очевидна, но не менее важна – на рынок должно приходить то, что нужно потребителям.

Обе функции, естественно, исполняются с некоторыми издержками. В ходе исполнения физической функции возникают издержки производства, транспортировки и хранения. Посредническая же функция подразумевает издержки иного рода. Когда предложение превышает спрос, необходимо снижать цены и продавать с убытком, а когда спрос превышает предложение, появляются упущенные доходы и недовольные клиенты.

Цепочки поставок можно рассматривать с двух взаимоисключающих  точек зрения: физической эффективности  и реакции на условия рынка (см. табл.1)

 

 

 

 

 

Таблица 1

физической эффективности и реакции на условия рынка.

Виды  Цепью поставок	Физическиэффективныйпроцесс	Процесс, способный  гибко реагировать на условия  рынка
Основнаяцель	удовлетворить предсказуемый спрос с наименьшимивозможными  издержками	быстро реагировать на непредсказуемый спрос, чтобы избежать устаревания товарных запасов
Цельуправленияпроизводством	поддержание высокого уровня загрузки мощностей	созданиеизбыточныхбуферныхмощностей
Стратегияуправлениятоварнымизапасами	высокая оборачиваемость  товарных запасов и их снижение по всей цепочке поставок	создание значительных буферных запасов материалов, деталей  или готовых изделий
Цельуправленияподготовкойпроизводства	укорачивать время  подготовки, если это не повышает издержки	сокращать время  подготовки, даже если для этого необходимы значительные инвестиции
Подход к  подборупоставщиков	отбор по критериям  стоимости и качества	отбор по критериям  оперативности, гибкости и качества
Стратегияразработкипродуктов	максимальное  качество приминимальныхиздержках	использование модульной конструкции с тем, чтобы отнести дифференциацию продукта на как можно более позднее время

Источник:http//www.logistics.log/content/в-сетях-складов

Очевидно, что  для функционального товара необходима физически эффективная цепочка  поставок, а для инновативного – цепочка поставок, способная гибко реагировать на условия рынка. На практике, однако, компании очень часто путаются при принятии решений. Причина, скорее всего, состоит в том, что многие товары (от автомобилей и компьютеров до кофе и печенья) можно продавать либо как функциональные, либо как инновативные с очень небольшими изменениями в самих товарах.

Для анализа  соответствия цепочки поставок свойствам  продукта можно воспользоваться  следующим простым инструментом (см. табл. 2):

Таблица 2

анализа соответствия цепочки поставок свойствам продукта

Цепью поставок	Функциональныепродукты	Инновативныепродукты
Эффективнаяцепочкапоставок	Подходит	неподходит
Гибкаяцепочкапоставок	неподходит	Подходит

Источник:http//www.logistics.log

Функциональные продукты практически никогда не поставляются по гибким цепочкам (другими словами, очень трудно найти в реальной жизни ситуацию, описанную левой нижней клеткой в таблице 2). Причина такого положения вещей состоит в том, что абсолютное большинство компаний, производящих функциональные продукты, очень хорошо понимают необходимость налаживания эффективной цепочки поставок. Противоположная ситуация, однако, случается достаточно часто.

Для компаний, которые  так или иначе пришли к тому, что поставляют инновативные продукты по эффективной цепочке (правая верхняя клетка в таблице 2), рекомендуется два возможных выхода:

а) Перевести  продукт в разряд функциональных (уменьшить число вариаций и частоту  их появления). Такое решение могло  бы помочь производителям зубной пасты, которые в настоящее время производят свыше 20 разновидностей своего продукта, но при этом не имеют рентабельности, которая могла бы реально сделать зубную пасту инновативным продуктом.

б) Перевести  в разряд функциональных только часть  продуктов, а для остальных построить отдельную гибкую цепочку поставок. Такое решение могло бы помочь автомобильной промышленности, которая могла бы перевести на новую гибкую цепочку поставок дорогие эксклюзивные (т.е., инновативные) автомобили. В результате, инновативные автомобили могли бы храниться не готовыми в салонах дилеров, где это весьма накладно, а в виде комплектов деталей на заводе, где это гораздо дешевле. Функциональные же автомобили по-прежнему изготовлялись и продавались бы с применением эффективных цепочек поставки, уменьшающих товарные запасы до минимума.

Компаниям, поставляющим функциональные товары по эффективным  цепочкам, рекомендуется не злоупотреблять рекламными кампаниями с предложением продукта по пониженной цене. Возникающий  в таких случаях всплеск спроса вполне способен создать пробки в цепочке поставок.

И, наконец, для  компаний, поставляющих инновативные продукты по гибким цепочкам (и сталкивающихся при этом со значительной неопределенностью  спроса на свои продукты), существует три  возможные стратегии (в зависимости от ситуации их можно использовать как по отдельности, так и совместно)³:

1)  Уменьшить неопределенность (этого можно добиться, если найти источник новых данных, которые будут служить более точным индикатором спроса)

2)  Избежать неопределенности (уменьшить до минимума время подготовки производства с тем, чтобы оперативно отвечать на изменения спроса)

3)  Страховаться от неопределенности (создавать в цепочке поставок избыточные буферные товарные запасы или производственные мощности)

Построение  цепочки поставок, соответствующей  товару может оказаться непростым  делом. Однако конкурентное преимущество, возникающее в результате, вполне оправдывает затраченный труд.

Итак, теперь уже  должно быть очевидно, что решения  относительно SCM в рационально организованной компании должны приниматься при определении рыночной стратегии компании, но никак не при построении ее информационной системы. Как именно отразить уже принятые решения в разворачиваемой информационной системе – вопрос, на который нет и не может быть единого для всех возможных организаций ответа.

 

 

 

1.2 Сущность управления цепями поставок

При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные  подразделения, занимающиеся конкретным видомлогистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т.д.

Все эти цели сами по себе несомненно важны  для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как  правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок ГП. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия⁴.

Основные  недостатки фрагментированной логистики  внутри предприятия:

• конфликт целей различных подразделений одного предприятия;
• затрудняется и замедляется обмен информацией между подразделениями;
• плохая координация деятельности различных подразделений;
• излишние запасы всех видов;
• отсутствие информации по общим логистическим издержкам и как следствие отсутствие возможности управления ими;
• снижение эффективности деятельности предприятия.

На  практике интегрировать всю логистику  в рамках предприятиядовольно трудно по нескольким причинам:

• большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических операций;
• географический разброс различных подразделений предприятия;
• отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет;
• отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации.

Общим подходом к объединению логистики  в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем.

Примером такого наращивания служат этапыисторического развития логистического подхода к управлению на предприятии, а именно: интеграция транспортно-складского процесса для распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включающих работу с сырьем и ГП.

Конкретные  действия по интеграции логистикисвязаныспреодолением каждой из перечисленных  выше трудностей. В частности, специалисту по логистике необходимо иметь автоматизированнуюсистему сбора,хранения, анализа, распределения ипредставления

 информации.

Для этого необходимо использовать сети передачи данных и 

специализированное  программное обеспечение для  работы с информацией, анализа и  принятия решений.⁵

При наличии общих систем контроля за логистическими процессами необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике.