Управление цепью поставок

Объединение интересов всех участников ЦП (внешняя  интеграция) приносит больший эффект, чем тот, который они могут  достичь по отдельности. Но при всей очевидности выгод внешней интеграции ее практическое воплощение затруднено по следующим основным причинам:

• отношение к партнеру по ЦП как к конкуренту;

• недоверие другой организации и как следствие недостаточный обмен информацией;

• различные цели, приоритеты деятельности;
• различия в способах обработки информации, контроля, управления;
• различный уровень профессиональной подготовки персонала;
• географический разброс и др.

Первая  же проблема, которая возникает при внешней интеграции – это преодоление традиционного взгляда на другие организации, как на конкурентов. Если предприятие платит деньги своим поставщикам, то люди, как правило, исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой стороны. Другими словами, если предприятие совершает хорошую сделку, это автоматически, по их мнению, означает, что поставщик в этом случае что-то теряет, и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль, это явный знак, что организация платит слишком много. Для преодоления этой ситуации необходимо изменить деловую культуру и заменить конфликтный подход к решению вопросов на подход, основанный на сотрудничестве .

Таким образом, должно действовать правило: организации, действующие в одной  цепи поставок должны конкурировать  не друг с другом, а с организациями, действующими в других цепях поставок. 

Формальные  соглашения предприятий с письменными контрактами, устанавливающими обязательства каждой из сторон. Например, электрическая компания может согласиться в течение следующих нескольких лет поставлять энергию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приобретет какое-то установленное количество энергии.

Плюсы: подробное  указание характеристик сотрудничества, т.е. каждая сторона четко знает, что она должна делать. Минусы: потеря гибкости и необходимость работать в более жестких условиях.

Образование стратегического  союза или партнерства. Основой для образования таких союзов является взаимовыгодная совместная работа в прошлом, когда у предприятий появляется уверенность, что никто из них не сможет выиграть, если начнет взаимодействовать с другими партнерами. Стратегические союзы предусматривают долгосрочные обязательства сторон, которые гарантируют будущие заказы и поставки. Эта стабильность позволяет предприятиям инвестировать средства в совершенствование своих продуктов и операций. Например, поставщики могут сократить ассортимент производимой продукции, выпуская оставшуюся с максимально возможной эффективностью, или сконцентрироваться на предоставлении небольшого количества услуг, но с очень высоким качеством. Заказчики же сокращают количество своих поставщиков, т.к. уверены в партнерах и в том, что им не придется искать более выгодные варианты. Например, японская компания Toyota сформировала партнерство с 250 поставщиками, в то время как GeneralMotors работала независимо с каждым из 4000 поставщиков⁶.

Вертикальная  интеграция, уровень которой показывает в какой степени ЦП принадлежит одной организации и которая может проявляться в следующих формах.

• Приобретение миноритарного пакета акций другой компании. Это позволяет в определенной степени влиять на проведение операций, хотя и необязательно их контролировать.
• Создание совместного предприятия. Например, создание совместного транспортного предприятия, как в описанном выше примере.
• Покупка другой организации является наиболее частым вариантом внешней интеграции. 

Логистическая цепь, или цепь поставок — это  сетевая структура, состоящая из поставщиков, производственных предприятии, складов, центров распределения  и предприятии розничнои торговли, с помощьюкоторои сырье и  материалы приобретаются,перерабатываются и доставляютсяпокупателю. Для принятия управленческих решении? в ЦП необходимо выявить ее элементы, а также существующие материальные, финансовые и информационные потоки. Для этого на начальном этапе анализа ЦП необходимо разработать и исследовать модель ЦП с целью ее изучения и выявления критических участков (т.н. «узких мест»). В конечном счете, для выявленных критических элементов ЦП должны быть разработаны стратегии управления, которые обеспечат повышение эффективности всеи ЦП. В этом состоит задача оптимизации ЦП.

Все решения в зависимости от степени  их значимости для цепи делятся на три типа:

• Стратегические решения – наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными;
• Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском;
• Операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.

Целью стратегической конфигурирования цепи поставок является минимизация затрат в цепи поставок, включая затраты  на производство, закупку, хранение, транспортировку, а такжеиспользование мощностейи ресурсов с учетом требований к уровню сервиса.

От  решений, принятых на данном этапе, зависит  до 80 процентов стоимости конечного  изделия. Рассмотрим подробнее основные стратегии, определяемые на этапе конфигурирования цепи поставок:

• стратегия производства: сколько заводов, где и какой мощности необходимо; какие продукты и по какой технологии должны производиться; на какие рынки рассчитано производство,
• стратегия поставок: сколько и каких поставщиков для каждой группы материалов необходимо, как распределить поставщиков по заводам,
• стратегия аутсорсинга: какие операции и процессы должны выполняться по аутсорсингу; баланс экономии и уровня сервиса,
• стратегия введения новых продуктов и процессов: какая инфраструктура должна использоваться при вводе новых продуктов; при каком изменении спроса необходимы новые источники поставок и где они должны быть расположены.

Под мощностями цепи поставок понимается вся совокупность объектов, на которых  осуществляется производство, сборка, хранение и обслуживание продукции. Географическое распределениедистрибуционныхцентров, заводов, складов и т.д. является первым шагом в создании цепи поставок. Эта структура формируется в перспективе на многие годы.

На  основе определения местоположения, мощности, числаиразмеров дистрибуционных  центров, заводов, складов и т.п. будут планироваться материальные и информационные потоки до конечного потребителя.

Процессы  производства и дистрибуции в  цепи поставок тесно связаны друг с другом. На данном этапе выстраиваются  связи: завод – дистрибуционный  центр и дистрибуционный центр  – клиент и определяются материальные потоки до конечного потребителя на основе решений, принятых на этапе географического распределения мощностей. Также на данном этапе решаются вопросы: какую продукцию производить, где, в каком количестве, вариантах и т.д.

Под запасами ЦП понимается вся совокупность материалов, незавершенного производства и конечной продукции внутри ЦП. Основной целью управления запасами является нахождение такого уровня запасов, который бы позволил максимально  повысить устойчивость цепи поставок и снизить время выполнения заказа без увеличения затрат без увеличения затрат или снижения времени реакции на рыночные изменения.  

Можно выделить 4 основные группы решений  по управлению запасами: оперативные  запасы, страховые запасы, сезонные запасы, а также поддержание определенного уровня доступности продукции (концепция ATP/CTP).

Транспортировка включает в себя передвижение запасов  от одного узла цепи поставок к другому. Транспортировка оказывает существенное влияние как на эффективность, так  и на реакционную способность процессов в цепи поставок. Способ транспортировки также имеет существенное влияние на решения по управлению запасами и географическому распределению мощностей.

Информация  играет ключевую роль в координации  бизнес-процессов в цепи поставок. Информационные потоки связывают участников процессов в цепи поставок, различные задачи управления ЦП и уровни принятия решений⁷.

Эффективное управление информацией невозможно безвнедренияинформационных систем. Особую роль здесь играют корпоративные информационные системы. Такая система внедряется на долгие годы и становится информационной базой для принятия решений по управлению предприятием (ERP-системы).

На  данном уровне решаются вопросы параметров координациибизнес-процессов (совместное прогнозирование спроса, управления заказом клиента или отслеживание уровня запасов в розничной торговли с он-лайн оповещением о необходимости поставки).

Сорсинг (определение исполнителя процесса) на стратегическом уровне заключается  в принятии решений о том, что предприятие будет делать самостоятельно, а что приобретать на стороне. Решения по сорсингу являются очень важными, т.к. от выбора вида получения продукции, выбора поставщиков и вида контрактов существенно зависит эффективность ЦП.

На  данном уровне решаются вопросы «делать или покупать», выбираются поставщики, провайдеры и заключаются контракты.

Решения по ценовой политике (скидки, разница  в цене в зависимости от сроков поставки и т.д.) во многом определяют уровень спроса в ЦП и соотношение  «спрос – поставки». На данном этапе решаются вопросы о варьировании цен и рекламных акциях во взаимосвязи с управлением запасами и объемом продаж.

Решения на всех этапах стратегического уровня должны приниматьсяв соответствии со стратегией конкурентногоповеденияпредприятия.

Целью решений па тактическом  уровне является планирование реализации процессов цепи поставок. На данном уровне решаются задачи прогнозирования спроса, планирования производственной программы, управления запасами, планирования дистрибуции, транспортировки, поставок, производства, закупок. 

Глава 2. Управления интегрированными цепями поставок на основе логистических подходов

2.1 Современные методы управления интегрированными цепями поставок

Развитие современных  методов и инструментов управления цепями поставок приобретает все  большее значение в условиях проведения административной реформы в России, нацеленной на рост валового внутреннего продукта.

Интеграция  цепи поставок в настоящее время  рассматривается как базовая  конкурентная стратегия. Чтобы предоставлять  клиентам качественную продукцию быстрее  и дешевле, чем конкуренты, менеджеры  компаний должны опираться на сотрудничество и эффективное взаимодействие с лучшими организациями, входящими в их цепь поставок.

Применение  модели цепи поставок способствует реализации таких ключевых принципов бизнеса, какснижение времени функционального  цикла поставок новой продукции и услуг;

• повышение качества (ценности) обслуживания клиентов;
• улучшениепроцессапродаж;
• более низкие операционные и производственные издержки;
• более низкие издержки по управлению запасами.

Управление  цепью поставок (SCM) создает дополнительную ценность для потребителя. В модель SCM заложено снижение издержек, технологии, качество применяемой продукции, поставка и послепродажное обслуживание.

Применение  новых логистических методов  и инструментов позволяет снизить  издержки, повысить производительность, улучшить качество продукции и услуг, в итоге - получить конкурентные преимущества на рынке. Поэтому складывается объективная потребность в системах логистического аудита и диагностики цепей поставок и провайдеров с ориентацией на интегрированные технологии и международные стандарты.

Принципы построения логистической системы

Основными принципами построения логистической системы  являются⁸:

• работа в едином или в нескольких согласованных информационных пространствах;
• поддержка единой технологии обработки информации;
• централизованноедецентрализованноеуправлениеданными;
• контролируемый доступ к инфомационным ресурсам;
• настраиваемостьсистемы.

На уровне функциональных возможностей система обеспечивает:

• гибкую и оперативную настройку на технологический процесс компании;
• настройку на организационную структуру компании;
• механизм настройки и управления доступом к данным и их репликацию;
• экспорт и импортданных;
• интеграцию с приложениями других разработчиков;
• модульнуюорганизацию.