Управление логистической системой. Контроллинг

                          МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

                        РОССЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

     «Московский государственный  текстильный университет А.Н. Косыгина» 
 

                                                     Кафедра менеджмента и организации  производства 
 
 
 

    РЕФЕРАТ

    на тему: «Управление  логистической системой. Контроллинг» 
 
 
 
 
 
 

Выполнил:               студентка группы 15в-06   

                                                                                           И.П. Беловецкая             

Проверил:                                                                          ст. преп. А.В. Силаков  
 

Москва  2011 

     Содержание 

1. Логистический контроллинг в системе управления затратами
2. Базовые показатели оценки эффективности использования ресурсов
3. Факторы, определяющие стратегии ценообразования

Список  использованных источников 

 

1. Логистический контроллинг в  системе управления затратами

 

     Логистическая система способствует созданию эффективного управления организацией, которое обладает некоторыми характерными чертами независимо от масштабов проблемы или управляемого процесса, как:

• существование стратегических целей организации;
• разработка тактических целей, подчиненных достижению стратегических целей;
• правильный выбор единиц измерения, приближающий к конкретным целям (например, эффективность использования ресурсов или время);
• определение нормы или контрольных цифр в выбранных единицах (например, срока выполнения заказа или суммарной трудоемкости в нормо-часах выполнения заказа);
• сравнение информации об управляемом процессе со стандартами, нормами или контрольными цифрами;
• принятие решения или корректирующих воздействий по результатам сравнения;
• контроль результатов управляющих воздействий.

     Контроллинг применительно к предприятию  в отношении логистики считает, что это планирование, управление и контроль за складированием, транспортированием ресурсов предприятия как внутри, так и вне его.

     Задачи  контроллинга: обеспечить руководство информацией, необходимой для выбора оптимальных материальных потоков, маршрутов, схемы заполнения склада и т.д. Инструменты:

     - планирование – планируется потребность  в материалах с учетом методики  управления складскими запасами (сроки поставки, выбор методов заказов, расчет ритмичности поставок с увязкой с политикой закупок). При этом учитывают складской запас пополняется с учетом графика выпуска продукции, если запасы достигли опасного минимума, рассчитать скорость потребления.

     При управлении запасами в логистике  к формированию и поддержанию  запасов предъявляются следующие  требования:

1. Размер запаса должен быть достаточным для обеспечения непрерывности процессов производства и обращения, т.е. непрерывности потока товарно-материальных ценностей.
2. Запас должен быть максимально сокращен, а его мобильность должна быть максимально высокой, так как это равнозначно сокращению издержек как в сфере производства, так и в сфере обращения.
3. Издержки, связанные с обретением и хранением запасов, должны стремиться к минимуму, что должно обеспечить снижение потерь от иммобилизации оборотных средств в запасах.

     Управление  запасами в логистике включает достижение следующих основных целей:

1. Рационального размещения запасов в сфере производства и потребления.
2. Формирования оптимального объема, структуры и уровня запасов.
3. Оперативного учета и контроля над состоянием запасов.
4. Оперативного регулирования запасов в различных звеньях логистической цепи.

     Следовательно, проблема оптимизации запасов в  логистике заключается в нахождении компромисса между двумя разноплановыми требованиями: сокращением размеров запасов, недопущение дефицита и бесперебойным товароснабжением.

     Достижение  указанных целей предполагает решение  следующих задач:

1. Совершенствования нормирования расхода материальных ресурсов и запасов в сфере производства и обращения.
2. Ускорения продвижения ресурсов от места производства до места потребления.
3. Ускорения оборачиваемости запасов во всех звеньях товародвижения.
4. Доведения уровня запасов до необходимого минимума и ограничения времени их нахождения на складах минимальными сроками.
5. Минимизации запасов сырья, материалов и готовой продукции.
6. Вовлечения в хозяйственный оборот и максимального использования сверхнормативных, неликвидных материальных ресурсов.
7. Разработки и внедрения автоматизированных логистических систем управления запасами.

     Функции логистического управления запасами укрупненно образуют две группы:

• Оперативные функции;
• Координационные функции.

     Оперативные функции логистического управления запасами связаны с непосредственным управлением движением материальных потоков в сфере снабжения, производства и распределения и включают в себя:

• управление движением сырья и материалов;
• управление движением отдельных частей;
• управление движением комплектующих;
• управление движением готовой продукции от поставщика или пункта их приобретения к производственным предприятиям, складам или торговым хранилищам.

     Функции логистической координации включают в себя:

• Выявление и анализ потребности в материальных ресурсах для осуществления хозяйственной деятельности предприятия.
• Анализ рынков поставок и сбыта товаров, на которых действует предприятие, прогнозирование поведения участников этих рынков.
• Обработку данных, касающихся заказов и потребностей клиентов.

     Все вышеперечисленные функции координации невозможны без оптимизации величины материальных и товарных запасов, что, в свою очередь, подразумевает планирование их величины, анализ и оценку их фактического состояния, контроль и только затем приведение фактического состояния к желаемому, то есть координацию. 

     

2. Базовые показатели оценки эффективности  использования ресурсов

 

     Для понимания стратегических возможностей предприятия необходим анализ применяемых  способов разработки, производства продукции  и выведения ее на рынок. Надо всегда помнить, что уровень оценки покупателя продукта определяется тем, как выполняются все эти три этапа.

     Цепочка создания стоимости представлена, где  видно разграничение областей основной и вспомогательной деятельности.

     Основную  деятельность можно сгруппировать в четыре области:

     Входящие  поставки. Получение, хранение и распределение  входящих материальных ресурсов.

     Производство. Операции по превращению входящих ресурсов в готовый продукт (или услугу): обработка, переработка, контроль качества, перемещение и т.д.

     Вспомогательная деятельность: основные фонды, управление персоналом, технологические разработки, материально-техническое обеспечение

     Основная деятельность: входящие поставки, производство, исходящие поставки (сбыт).

     Исходящие поставки. Распределение продукта покупателям: хранение, погрузка в автомашины, разгрузка готовой продукции в торговых точках.

     Маркетинг и продажи. Ознакомление покупателей  с продукцией (услугой) — включает все аспекты маркетинговой деятельности.

     Значительную  долю - не менее 50% общепроизводственных и менее 20% общехозяйственных расходов — составляют затраты (текущий ремонт оборудования, зданий, сооружений, эффектность которого зачастую бывает невелика. Функции вспомогательной деятельности можно сгруппированных в четыре области:

     Материально-техническое  обеспечение. Процесс приобретения ресурсов (заказ, оплата, доставка и  т.д.) - компонентов производственного  процесса.

     Технологические разработки. Деятельность, непосредственно  связанная с созданием стоимости, - работа по обеспечению выпуска стандартной продукции, разработка новых видов изделий, их производство, потоки сырья, материалов.

     Управление  персоналом. Набор, подготовка, повышение  квалификации и стимулирование работников.

     Основные  фонды. Включают здания, сооружение, оборудование, транспорт и т.д.

     При проведении анализа внутренних ресурсов, необходимо проанализировать степень полноты их использования. Это можно слать через показатели эффективности:

     - Прибыль

     - Оборотный капитал и материалоемкость

     - Использование мощностей

     - Производительность труда

     - Эффективность

     - Использование капитала

     - Использование персонала

     - Использование финансовых систем

     - Использование ресурсов маркетинга

     - Показатели эффективности использования ресурсов

     Показатели  эффективности применяются тогда, когда надо убедиться - используются ли ресурсы предприятия по целевому назначению. Отметим несколько основных показателей эффективности.

     Использование капитала

     Анализ  включает такие вопросы, как динамика структуры капитала предприятия, размеры  прибыли, степень сложности получения средств для запланированных инвестиций.

     Использование персонала

     Анализируются такие области, как гибкость использования  трудовых ресурсов (особенно в условиях неполной загрузки оборудования, системы  оплаты труда, организация труда  рабочих, эффективность руководства в критические моменты, уровень согласованности работников разных служб и подразделений. Использование финансовых систем

     Исследование  включает определение соответствия требованиям стратегии системы  калькулирования затрат, способов составления смет, методов оценки эффективности инвестиций. В определении стратегических возможностей предприятия важную роль играет анализ финансовых показателей. При этом определяющим является оценка воздействия финансовых коэффициентов на деятельность предприятия, а не сам расчет их.

     Использование ресурсов маркетинга

     Конкретные  показатели могут включать расходы  на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного работника, затраты  на реализацию продукции в процентах  от оборота, долю крупных торговых точек, постоянство круга покупателей, соотношение между долей приходящих и уходящих торговых точек. На примере маркетинга хорошо видно влияние внешней среды на внутреннюю жизнь предприятия и роль стратегического управления бизнес-процессами. Стратегической целью руководства предприятия является резкое улучшение ключевых показателей его деятельности (например, максимизация прибыли). Это — реально управляемая система. Ей противостоит реально неуправляемая система — потребительский рынок, то есть совокупность всех потенциальных потребителей продукции предприятия, каждый из которых имеет свой собственный критерий полезности покупок. Обе системы находятся на рынке и тесно взаимосвязаны, при этом реакцию неуправляемой системы (клиентов) в определенной степени формирует управляемая система (стратегия предприятия). В простейшем случае, когда не учитываются интересы партнеров и конкурентов предприятия, роль государства и особенности отдельных сегментов рынка, происходит как бы игра двух лиц. Первый игрок — предприятие, второй — объединенный потребительский рынок. Предприятие делает первый ход (определяет управленческую стратегию), а совокупность ответов потребителей определяет реакцию рынка на его политику. С учетом обратной связи делается поправка в разработанные стратегии предприятия и проводятся соответствующие тактические изменения. Рынок вновь реагирует на эти изменения и т.д. Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой непрерывный процесс изменения политики предприятия в зависимости от конъюнктуры рынка и полученных результатов предыдущих решений.