Другим барьером, стоящим на пути  исследования является «мультимедийная» природа PR. Это понятие относится не к мультимедийным технологиям, а к многочисленным дисциплинам, из которых состоит PR и к каналам, используемыми PR.

       В PR входят такие сферы, как  связи с прессой, сотрудниками, общественностью, правительством, акционерами  и так далее. Во всех этих  сферах отношений специалисты  используют широкий спектр коммуникативных средств для взаимодействия с целевой аудиторией: паблисити, публикации, видео и мультимедийные программы, мероприятия, веб- сайты, спонсорство.

     Некоторые исследования оценивают связи с  общественностью как общую рейтинговую  систему, использующую одинаковые методы для всех сфер. Однако многие специалисты заявляют, что разные области PR используют разные методики, соответствующие их целям и аудитории. Не существует единого исследования или метода, которые могли бы применяться с одинаковой эффективностью для всех PR дисциплин.

      PR специалисты и специалисты по  коммуникации должны признавать  существование отдельных методик,  характерных для той или иной  сферы. Существуют также широкий  спектр средств, которые также  применяются в узких областях - паблисити, публикации, мероприятия. Ни одна методика не может применяться во всех сферах PR.

      5. Временной фактор

       Пятый важный фактор в оценке  и измерении - традиционное устойчивое  представление о том, что оценивание  проводится по окончании работ.  Теория управления на протяжение  всего XX века защищала модель  ПРО (PIE Model) - планирование, реализация, оценка.

       Однако модель ПРО неэффективна в исследовании и оценивании. Для начала, здесь нет необходимости в формативном исследовании до того, как началась работа над проектом. Кроме того, оценивание на финальной стадии проекта сталкивается с тремя основными проблемами, которые делаю его неэффективным:

1. На  практике в большинстве случаев  PR-специалистам не хватает времени  и денег к концу проекта  на проведение исследования.

2. Руководство  обычно не ждет окончания программы,  чтобы увидеть доказательства  эффективности. 

3. Еще важнее то, что оценивать результаты после завершения проекта слишком поздно, ведь это не представляет большую стратегическую выгоду. Зачем нужно узнавать после того, как письмо было опубликовано, его никто не прочитал? Или, зачем выяснять, что работники хотят получить выход в Интранет, после того, как деньги из бюджета были истрачены на проведение дорогой мультимедийной презентации.

       Оценка по завершению программы  не приносит большой пользы  и несет за собой определенный  риск того, что результаты будут  неприятными. А в конечном итоге приводит к возникновению «страха оценочных исследований».

       Выявление всех этих слабых сторон в традиционной форме «оцениваем эффективность проекта по его завершению» привело к созданию новых подходов оценивания, которые развенчивают старую концепцию. Современный подход заключается в том, что исследование, опросы должны проводиться до начала проекта. Марстон ввел в использование новую RACE формулу, где R - это research (исследование), A - это Action (действие), C - это Communication (общение) и E - это Evaluation (оценка). [5]

       Основываясь на теории системы,  Ричард Картер ввел термин «поведенческая молекула» для модели, описывающей действия, которые происходят по принципу цепной реакции. В контексте этой формулы Грюниг выделяет следующие элементы PR: обнаружить, создать, определить, выбрать, подтвердить, разработать, обнаружить.

       Крейг Аронов и Отис Баскин далее развивают эту идею: «оценка - это не последняя стадия процесса PR. На практике оценка - это начало усилий. Функция исследования важна как в планировании, так и в действии и в оценке. Это взаимосвязанные процессы, которые, приведенные в движение, не имеют ни начала, ни конца».

       Таким образом, на начальной  стадии проекта, формативное исследование  сливается с оценочным. 

       Такой подход позволяет избавиться от «страха перед оцениванием», который был основным препятствием для более широкого применения процедуры оценивания. То есть повторное позиционирование оценки требуется непосредственно в сфере PR: от оценки уже выполненной работы к процессу постоянного систематического накопления информации, с целью более эффективного планирования будущих действий.

       6. Затраты

       Затраты, как денежные, так и  временные, могут стать барьером  для проведения исследования.

- Если PR-специалист не признает важность двусторонней коммуникации и концентрируется лишь на достижении таких результатов, как изменение отношения, поведения и простраивание отношений, оценка окажется нерелевантной, и он останется «техническим работником коммуникации».

- Без четко поставленных целей, затраты на деятельность могут превзойти бюджет.

- Если оценивание все же запланировано на финальную стадию проекта, оно может быть не выполнено из-за нехватки времени, денег, или и того, и другого. А если и будет выполнено, результаты уже поздно будет использовать в стратегическом планировании.

 К тому  же, есть много недорогих и  даже бесплатных методик, которые  будут приведены далее, и которые  делают спор о расходах скорее  оправданием, чем проблемой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2 Практические аспекты оценки эффективности PR-кампаний.

2.1. Оценка эффективности  в практике работы  российских 

специалистов PR

Существует мнение, что оценка эффективности PR необходима, прежде всего, заказчику. Однако оценка эффективности не только позволяет клиенту оценить, насколько PR-кампания повлияла на объемы продаж и положение бренда на рынке, но и дает возможность убедить клиентов в необходимости проведения PR-мероприятий, указать плюсы и минусы осуществленных мероприятий и сделать рекомендации на будущее. Представляем исследование, проведенное среди российских PR-агентств. 
Сегодня не существует единой схемы оценки эффективности деятельности по связям с общественностью — такой вывод можно сделать, изучая теоретические работы по паблик рилейшнз российских и зарубежных авторов. Необходимо понять, какими из моделей пользуются специалисты по связям с общественностью на практике. 
Далее представлено исследование портала Sovetnik.ru, проведенное среди российских PR-агентств, которые занимаются бизнес-проектами. [13]

Деятельность  агентств является своеобразным показателем  уровня развития рынка паблик рилейшнз. Ситуация на рынке политических связей с общественностью не рассматривалась, так как оценка эффективности  проектов в данной сфере сильно отличается от паблик рилейшнз в бизнесе. 
Цели данного исследования: 
1. Определить, какими методами пользуются PR-агентства для оценки эффективности PR-проектов. 
2. Определить, насколько важным для клиентов PR-агентств является получение оценки эффективности PR-проектов, определить специфику ситуации в различных регионах России. 
3. Определить требования клиентов по оценке эффективности деятельности по связям с общественностью в PR-агентствах. 
Российские PR-агентства, выбранные нами для исследования, уже четыре года оценивались независимым исследовательским центром РОМИР. Названия 140 PR-агентств, работающих в секторе «Бизнес PR», перечислены в четвертом рейтинге РОМИР. 
Большинство PR-агентств (75,5%) считают необходимым осуществлять оценку эффективности деятельности по связям с общественностью. Они убеждены, что оценка эффективности паблик рилейшнз позволяет оценить правильность выбранных методов, выполнение поставленной цели, позволяет анализировать инструменты и каналы коммуникации. Многие респонденты отметили, что осуществление оценки паблик рилейшнз способствует развитию рынка связей с общественностью, позволяет PR-компаниям систематизировать накопленный опыт, стимулирует сотрудников более эффективно работать над проектами, позволяет разработать технологию принятия решений. 
Существует также мнение, что оценка эффективности PR необходима прежде всего заказчику. Однако оценка эффективности не только позволяет клиенту оценить, насколько PR-кампания повлияла на объемы продаж и положение бренда на рынке, но и дает возможность убедить клиентов в необходимости проведения PR-мероприятий, указать плюсы и минусы осуществленных мероприятий и сделать рекомендации на будущее. 
Перейдем к анализу данных о требованиях оценки эффективности деятельности по связям с общественностью. «Требует ли заказчик от PR-агентства оценки эффективности PR-мероприятий при формировании запроса на те или иные PR-мероприятия? (часто, редко, единичные случаи)». В процентном отношении ответы разделились на следующие категории: «часто» — 51%, «редко» — 22,7%, «очень редко / единичные случаи» — 20,7% и «не требуют» — 5,6%. 
Респонденты выделили следующие тенденции: 
* «за последние два года клиент стал очень развитым и образованным в смысле паблик рилейшнз»; 
* «с каждым годом все чаще клиент интересуется оценкой эффективности»; 
* «запросы на оценку эффективности поступают в единичных случаях — это московские заказчики, которые выходят на рынок Петербурга»; 
* «некомпетентные заказчики спрашивают, что получат на выходе, компетентные — сами знают, зачем они заказывают паблик рилейшнз». 
Результаты, которых ожидает средний и мелкий заказчик, чаще всего следующие: 
* публикации в СМИ; 
* встречи/договоренности с нужными людьми; 
* просто хорошая организация мероприятия (корпоративного праздника, семинара и пр.); 
* повышение уровня продаж товара/услуги (чего достичь только PR-усилиями невозможно). 
Те высокие материи (долгосрочное воздействие, влияние на ценностный уровень и пр.), о которых пишут в монографиях, интересуют только крупные корпорации с большими бюджетами. 
Респонденты отметили, что их заказчики всегда просят осуществлять оценку эффективности. Например: 
* Заказчик требует, чтобы проводилась оценка эффективности паблик рилейшнз, но не понимает, как это можно сделать. Заказчик требует объяснения, с какой целью предлагаются те или иные мероприятия, но требования не всегда достаточно четкие и оформленные. Клиент не является специалистом в паблик рилейшнз и не в состоянии самостоятельно определить критерии оценки эффективности, имея представления об этом процессе на уровне обыденного сознания. Клиент довольствуется доводами специалистов, не подкрепленными доводами специально проводимых для мероприятия исследований. (Такие тезисы прозвучали у 22% PR-агентств.) 
* Заказчик под эффективностью паблик рилейшнз подразумевает рост продаж продукции / услуги, получение дохода, прибыли. Респонденты отмечали, что в их практике таких заказчиков большинство (29,6% PR-агентств). 
* Заказчик сводит паблик рилейшнз к связям со СМИ. Критерием эффективности считает количество публикаций в прессе. Десять агентств (37%) привели этот критерий оценки эффективности деятельности по связям с общественностью как самый важный для клиента. Такой подход является своеобразной проблемой на рынке. Публикации воспринимаются как самоцель, а не как средство для достижения цели, то есть выход через СМ И на читательскую аудиторию и получение обратной связи. 
Клиент зачастую не понимает, что такое связи с общественностью и как осуществляется оценка эффективности паблик рилейшнз. Только 15% агентств указало, что заказчик требует выполнения поставленных задач. 18,5% агентств подчеркивают, что их клиенты разбираются в связях с общественностью и понимают под оценкой эффективности дополнительные исследования, по результатам которых можно судить об эффективности тех или иных PR-мероприятий. 
Респонденты в 23 агентствах говорят, что клиент редко или очень редко требует оценки эффективности паблик рилейшнз: 
* Заказчик под эффективностью паблик рилейшнз подразумевает рост продаж продукции/услуги, получение дохода, прибыли (26% респондентов). 
* «Вкусовой» подход к оценке эффективности (нравится/не нравится) (21,7%). Это нередко подменяет результативность — немало примеров на рынке, когда заказчик, получая негативный результат, продолжает работать с подрядчиком, пока не наступит критическое накопление. В некоторых случаях с помощью PR-мероприятия руководитель скорее стремится удовлетворить собственное честолюбие, нежели получить какой-то более конкретный результат. 
* Заказчик обращается в агентство, чтобы последнее разработало схему оценки эффективности (17,3%). 
Рассмотрим ответы респондентов на вопрос о том, каким образом агентство осуществляет оценку эффективности деятельности по связям с общественностью. Некоторые агентства перечисляли инструменты, которыми они пользуются при осуществлении оценки эффективности, некоторые указывали известные им подходы. 
1. Ряд PR-агентств сообщили, что они не осуществляют оценку эффективности или затрудняются назвать используемые методы оценки (7,5%). Агентство PR-Impact, Москва, комментирует: «PR нельзя измерить, мы это разъясняем клиенту, явных и быстрых изменений нельзя достичь методами PR». 
2. «Вкусовой» подход используют в своей практике оценки эффективности шесть агентств (11,3%). Критикуемый многими теоретиками метод рекламного эквивалента сегодня используют пять PR-агентств (9,4%). 
3. Ряд PR-агентств ответили на вопрос односложно, отметив, что они в практике используют стандартные методы оценки эффективности (5,6%). Из данных ответов остается непонятным, как данные компании осуществляют оценку эффективности и осуществляют ли они ее. 
Статистика демонстрирует, что большинство PR-агентств России подменяют понятия «оценка эффективности» и «отчетность». Агентство ETC Partners (Москва), отметило, что «возможна только качественная оценка эффективности, она затратна, поэтому клиент не заказывает оценочных исследований». Еще несколько агентств отметили, что только при наличии дополнительного бюджета возможна оценка эффективности, при отсутствии дополнительных средств клиентам просто предоставляется отчет о проделанной работе или незатратные методы (контент-анализ). Общий процент компаний, отметивших нежелание клиентов оплачивать оценочные исследования, составил 7,5%. Некоторые компании, однако, не осознают разницу между предоставлением отчета и оценкой эффективности паблик рилейшнз: значительная часть PR-агентств сообщает, что в их компаниях оценка эффективности деятельности по связям с общественностью осуществляется путем предоставления информации о количестве журналистов, присутствовавших на событии, количестве публикаций, иногда предоставлением фото- и видеоотчета. Количество PR-агентств, обозначивших только данный метод отчетности (отвечая на вопрос, как компания осуществляет оценку эффективности), составляет 10 компаний (18,8%). 
Следующая группа агентств для оценки эффективности использует как количественные, так и качественные методы исследований (комплекс методов). Это отслеживание публикаций, контент-анализ и социологические исследования (до и после кампании). Общий процент агентств в этой группе составил 24,5%. Два агентства отметили, что помимо клиппинга публикаций фиксируются новые обращения. Четыре агентства отметили лишь социологические методы исследования. 
Две компании, принявшие участие в опросе, предоставили информацию о том, что в их агентствах обязательно происходит так называемый «разбор полетов»: «Через неделю после мероприятия мы готовим сводную таблицу, в которой анализируем различные составляющие мероприятия (например, декорации, концепцию, приглашения и т. д.), были ли они успешными или нет, а также даем свои рекомендации на будущее». 
Одна компания указала следующий способ оценки эффективности деятельности по связям с общественностью: соотношению затрат и результата. «Наивысшая эффективность — когда происходит все само собой без дополнительных ресурсов. Например, для одного из заказчиков мы решали две задачи — обеспечение публикаций сначала в центральной прессе, потом (вторая задача) — в региональной прессе. Вторая задача решилась сама собой без дополнительных затрат. Публикации появились как «вторичные» после размещения серии публикаций в центральной прессе. Фактура статей в центральных изданиях мотивировала областных журналистов «пересказывать» их в регионах». 
Количество респондентов, отметивших соотношение этапа оценки эффективности и этапа планирования кампании, оказывается не очень большим. 9,4% респондентов указывают на то, что первичны цели. Критерии оценки эффективности у клиента бывают внутренне противоречивыми — когда издания, в которых клиент хочет увидеть публикацию, не работают на целевую аудиторию. Все зависит от поставленных целей. «Соответствие целей и результатов — вот единственный способ оценки эффективности. Мы должны четко понимать, кто наша адресная группа, и четко понимать поставленные цели.  
Собственный подход к оценке эффективности деятельности по связям с общественностью представлен агентством «Р.И.М. Портер Новели» (Москва): «Если не требуют оценки эффективности, мы сами поднимаем этот вопрос. Оценка эффективности нашей работы чаще осуществляется заказчиком на основе признаков, устанавливаемых самим заказчиком. Примерно в 30% контрактов в условиях договора содержатся так называемые формальные критерии оценки (success criteria) нашей работы, достижение или недостижение которых, однако, не является целью самой работы. Обычно конфигурация результатов, отличающаяся от заявленной в success criteria, обусловлена действиями самого заказчика (уточнением приоритетов периода работы, открытием новых возможностей, изменением бюджетов и т. п.). Заказчик может иметь самые различные подходы к оценке эффективности, подразумевая под этим общую оценку качества работы агентства. В нашей практике заказчики по «приоритетным» способам оценки качества нашей работы делятся примерно так: 
* 30% — достижение формальных success criteria; 
* 30% — соответствие процедуры работы ожидаемой (в том числе качество информационных продуктов, отчетность, время реагирования и т. п.); 
* 40% — реальные изменения в представлениях целевых групп — как состоявшиеся, в том числе отслеженные специальными исследованиями, так и предотвращенные («PR-эффект»); 
* 50% — (субъективная) оценка нашего вклада в бизнес-результат. 
Как правило, способы комбинируются. Например, регулярную аналитику можно оценивать только на процедурной основе: полнота и своевременность. 
 
В соответствии с приоритетным способом оценки со стороны заказчика используются следующие методы: 
* достижение формальных success criteria — количественная оценка медиаосвещения (многофакторный анализ media impact), ретроспективный контент-анализ СМИ; 
* соответствие процедуры работы — соблюдение сроков и стоимостей, состава и процедуры в целом; 
* реальные изменения в представлениях целевых групп — качественные исследования в целевых группах (преимущественно экспертные опросы), коммуникационный аудит; 
* оценка нашего вклада в бизнес-результат — сравнительные методики (удельная финансовая эффективность коммуникации), оценка роли нашей работы в достижении (или недостижении) бизнес-результата». 
Полезно также упомянуть о другой схеме оценки PR-мероприятий, которая учитывает только четкие показатели эффективности оказанных услуг, что вызывает доверие у клиента. Они могут включать: 
* количество участников (например, семинара для заказчиков или любой другой целевой группы); 
* количество журналистов на пресс-конференции или количество изданий; 
* количественные показатели по выходу публикаций. 
Их можно считать разными способами: 
* публикации только тех журналистов, которые присутствовали на пресс-конференции (показатель не менее 80%); 
* общее количество публикаций по всему информационному полю (деловые СМИ, общественно-политические, интернет-ресурсы, информационные агентства, специализированные издания); 
* только публикации в деловых СМИ (и наоборот); 
* правильное освещение предоставленной информации в СМИ, чтобы журналисты описали именно тот момент, который был заранее обозначен как «ключевой» или «главный».[13] 

2.2. Оценка эффективности PR-кампании на примере компании Kodak Document Imaging

     Kodak Document Imaging (Kodak DI), подразделение компании Eastman Kodak, производит сканеры для деловых документов - устройства, позволяющие получать с высокой скоростью компьютерные изображения большого количества документов. С середины 1980-х гг. Kodak DI является бесспорным лидером — китом — на рынке высокопроизводительной аппаратуры для сканирования.[12]

     В конце 1997 г. Kodak DI обратилась к PR-агентству Ira Thomas Associates с просьбой помочь стать лидером (определенное как 40% для рынка) на прибыльном и растущем рынке сканеров со средней производительностью, на котором компания едва занимала 5% рынка. Это оказалось непростым делом, требующим определения новой потребительской базы и проникновения в нее, а также разработки совершенно нового плана продаж. Хотя брэнд Kodak DI и пользовался известностью на рынке, но он ассоциировался с очень дорогими высокопроизводительными сканерами. Его единственный сканер со средней производительностью продавался плохо и не мог эффективно соперничать с моделями конкурентов. Дальнейшие исследования показали, что Kodak DI не обладала репутацией компании, способной на неожиданные ходы в продажах и рекламе, и что существовали значительные сомнения, сможет ли она достаточно гибко и своевременно реагировать на внешнюю среду, чтобы добиться успеха в новой товарной категории. Нам пришлось убедить крайне скептическую аудиторию в том, что этот «кит способен танцевать».

     Для решения проблем оценки эффективности деятельности PR-кампании, одной, из наиболее известных и эффективных на данный момент является Balanced ScoreCard (BSC).

     Впервые о BSC узнали читатели журнала «Harvard Business Review» в 1992 году из статьи Роберта Каплана и Дэвида Нортона. А уже в 1996 году в издательстве «Harvard Business School» вышла их книга «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action». С того времени концепция BSC обрела многочисленных адептов и, по словам Дмитрия Садкова, главы департамента управленческого консультирования IBS, среди систем оценки и управления эффективностью методике BSC сложно что-либо противопоставить: «Выбора нет: де-факто это стандарт». Ежегодно на протяжении последних лет выходят на русском языке книги адептов BSC, описывающие как саму методологию, так и примеры удачных внедрений. Отцами-изобретателями BSC в 1998 году открыта компания Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) и создан сайт http://www.bscol.com, на котором публикуется достаточно большое количество материалов, касающихся BSC, и список компаний, использующих данную концепцию.

     Необходимо  отметить, что BSC может использоваться при управлении компанией как  минимум в двух аспектах: как инструмент оценки эффективности деятельности компании (и даже более того, как система управления эффективностью компании) и как методика, позволяющая перевести стратегические планы компании в планы и показатели сотрудников, «расшифровать» стратегические намерения руководства компании (стратегический аспект). В последние годы развернулась дискуссия относительно того, для какого из указанных аспектов BSC все-таки более приспособлена. На наш взгляд, для стратегического аспекта управления компанией BSC является пока лучшим из известных нам инструментов. В аспекте оценки эффективности кампании с BSC могут конкурировать методы оценки эффективности бизнеса на основе рыночных показателей стоимости компании (MVA - рыночная добавленная стоимость, EVA - экономическая добавленная стоимость  и др.), методика ABPA (Activity-Based Perfomance Analysis) и другие. В данной работе мы рассмотрим возможности BSC как системы оценки эффективности деятельности компании, а стратегический аспект оставим за границами статьи.[11]

     Проводя всесторонние анализы общественности, на протяжении двух лет, мы пришли в результате исследования к следующему:

- Тестирование  продукции конкурентов в секторе  сканеров со средней производительностью  и прототипов сканера «Кодак-3500»  (а позднее и версий 3510 и 3590С)

- Фокус-группы с потенциальными покупателями сканеров со средней производительностью, чтобы выяснить потребительские предпочтения и сопутствующие факторы. Специфической характеристикой, считавшейся особенно привлекательной, было наличие лотка для бумаги, что почти полностью исключало ее застревание и облегчало работу с аппаратом. Наиболее продуманной идеей продаж при появлении нового продукта Kodak DI на рынке были бы эти уникальные характеристики, а также более высокая производительность при цене меньшей, чем у большинства конкурентов. Исследование рынка было проведено агентством Infotrends. Оно включало определение рыночных долей Kodak DI и ее конкурентов и анализ тенденций на рынке.

- Интервью  с десятками журналистов и  аналитиков, определяющие их отношение  к компании. Помимо этого, были раскрыты данные о её новых продуктах и стратегии на рынке, что дало возможность узнать мнение об этих продуктах, маркетинговых планах, ожидающейся реакции рынка, а также о сильных и слабых сторонах продукта.

- Постоянный  анализ публикаций и программа по связям со СМИ помогли определить наиболее влиятельные СМИ и возможности для новостного освещения.