Управление кризисными ситуациями как функция пиар-службы предприятия

Можно отметить следующие  положительные стороны поведения  компании «Сибирь». Компания выпустила пресс-релиз сразу, без промедлений (в отличие, например, от нефтяной компании Exxon), обеспечила СМИ четкими, честными сведениями в первые моменты. Важно сказать и том, что данная трагедия связана в первую очередь с человеческими жертвами и «отмалчиваться» в таких ситуациях или приводить какие-то рассуждения просто неприемлемо.

Отметим и то, что президент  компании вылетел на место трагедии и был открыт для прессы. Компания выразила сочувствие и соболезнования семьям погибших. А это соответствует таким непреложным истинам, как «принципы Тайленола».

После произошедшей трагедии МАКом (Межгосударственный Авиационный Комитет) было проведено расследование, в результате которого была признана ошибка экипажа самолета. В ответ на это компания «Сибирь» выпустила пресс-релиз, в котором официально заявила следующее: «В заявлении представителей комитета не затронуты вопросы, связанные с плохими метеорологическими условиями и состоянием взлетной полосы в момент посадки лайнера. Так же в заявлении МАКа нет ни слова про то, что непосредственной причиной гибели экипажа и большей части пассажиров стала бетонная стена и гаражи, которые находились фактически впритык к взлетно-посадочной полосе».

Ненормальной и неэтичной  компания посчитала ситуацию, когда  один и тот же орган дает заключение о безопасности эксплуатации объекта, а потом проводит расследование, результаты которого могут привести к выводам, что объект небезопасен. Это так же не может не вызвать  недоверия к результатам проведенного расследования.

 В официальных пресс-релизах компания «Сибирь» не акцентирует внимания на том, что причиной авиакатастрофы стала ошибка пилотов, а старается указать на то, что существовали и другие причины. Основания для таких заявлений у компании могут быть следующими: постараться убедить общественность в том, что их пилоты компетентны, высокопрофессиональны. Это позволит компании переключить внимание общественности на другое объяснение причин происходящего и тем самым, не «отпугнуть» клиентов.

В рамках проведения антикризисной PR-кампании компания «Сибирь» использовала следующие стратегии (данные антикризисные  стратегии были разработаны Грэмом Даулингом (Grahame Dowling), известным австралийским профессором и специалистом-практиком по связям с общественностью):

 - «Найти другого виновника». Компания заявила, что самолет был технически исправен, и никаких опасностей для перелета не было. Также компания обратила внимание общественности на то, что причиной катастрофы могли быть погодные условия, бетонная стена и гаражи.

- «Стечение обстоятельств». По заявлению представителей компании на летний период приходится пик пассажирский авиаперевозок. Летом обычно увеличивается количество авиакатастроф. Поэтому то, что произошло с компанией «Сибирь» могло произойти и с любой другой.

- «Не падать духом». Компания  «Сибирь» выразила соболезнования  и сочувствие членам семей  погибших. Таким образом, компания воздействовала на аффективный компонент восприятия аудитории. Также компания выплатила семьям погибших денежную компенсацию.

Помимо выплаты компенсаций  и выражения соболезнований пострадавшим, компания «Сибирь» использовала еще  один способ выхода из кризисной ситуации. По оценкам некоторых экспертов, это смена имиджа, хотя в официальных заявлениях представителей компании такой информации нет.

В последние несколько  лет компании «Сибирь» явно не везет. 24 августа 2004 года примерно в одно и то же время произошли две катастрофы самолетов «Сибири» – в Тульской области разбился Ту-134, выполнявший рейс Москва – Волгоград, а в Ростовской области – Ту-154, летевший из Москвы в Сочи. В течение последующих пяти дней пассажиропоток компании сократился на 15%. После этого «Сибирь» снизила цены на билеты и до сих пор делает сезонные распродажи, чтобы вернуть доверие пассажиров.

Возможно, именно эти неудачи  и стали основной причиной смены  имиджа. В результате ребрендинга авиакомпания «Сибирь» (фирменный стиль «Сибири» приведен в Приложении 5) превратилась в S7 Airlines (фирменный стиль S7 приведен в Приложении 6). Самолеты стали зелеными, униформа бортпроводников и персонала стильной и яркой. Салоны авиалайнеров, офисы продаж, билетные кассы и бланки авиабилетов теперь оформлены в новом стиле.

 Ситуация несколько выправилась, и по итогам 2004 года авиакомпания даже показала рост перевозок на 10,3% – достаточно скромный, впрочем, в сравнении с 18-процентным ростом, достигнутым годом ранее. По итогам 2005 года перевозки «Сибири» увеличились на 12,3% – динамика начала было восстанавливаться. И вот новый удар – авиакатастрофа А310 в аэропорту Иркутска, а вслед за этим поступила информация о технических неполадках еще на двух рейсах «Сибири».

Интересно отметить такой  факт, что все упоминания о компании после авиакатастрофы в Иркутске (а именно на это время пришелся самый пик ребрендинга) «шли на старый бренд – «Сибирь». Так, например, на специально созданном сайте катастрофы www.bort778.info (778 – номер рейса Москва – Иркутск) упоминается только название «Сибирь». Компания также отказалась от идеи перекрашивать самолеты в новые фирменные цвета: из 25 иностранных самолетов были перекрашены 23, а из 28 отечественных – всего лишь 2.

Возможно, такая стратегия  и правильна для спасения репутации. Ведь чем меньше имя компании упоминается, произносится в СМИ, тем меньше информации откладывается в сознании людей, особенно тех, кто активно не следит за новостями в области пассажирских авиаперевозок. Тем более, многие люди вообще не соотносят название компании с определенными событиями (в нашем случае, авиакатастрофой).

По всей видимости, компания «Сибирь» намеренно не упоминала  название S7 в СМИ. Делается это для того, чтобы отвести репутационные потери от нового бренда S7 и не укоренить в сознании людей связь между данным брендом и очередной авиакатастрофой.

После авиакатастрофы в Иркутске продажи билетов по брони за месяц  упали на 20%, а в целом, по словам осведомленного сотрудника, S7 потеряла «несколько десятков миллионов долларов».

 Несмотря на такие большие финансовые потери, на данный момент компания «Сибирь» выполняет из аэропорта «Домодедово» в несколько раз больше рейсов, чем любой другой авиаперевозчик. За 11 месяцев 2006 года на рейсах компании из «Домодедово» было перевезено 3 млн. 864 тыс. человек, что составляет более 27% от всего объема перевозок в этом году. Доходы компании выросли по сравнению с 2004 годом. Эти факты говорят о том, что компания продолжает развиваться и наращивать свой капитал.

 Итак, подведем итоги. В целом, антикризисную кампанию, проведенную «Сибирью» можно считать успешной. Компания занимает достаточные высокие позиции по уровню пассажироперевозок в России, ее доходы выросли по сравнению с 2004 годом. Но, безусловно, некоторый уровень потерь неизбежен, особенно когда компания работает в таком «опасном» бизнесе.

2.3 Черный PR против «УралCиба»

В 2003г. жители Новосибирска и Уфы обнаружили в своих почтовых ящиках листовки с фирменным логотипом банка, где опровергались сведения о его банкротстве. Листовки призывали вкладчиков «не волноваться за свои сбережения из-за конфликта с налоговыми органами и временных трудностей по уплате недоимки в 12 млрд. руб., возникших по вине сына президента Башкортостана У.Рахимова и в связи с уголовным делом на президента банка А.Курманаева. Естественно, что акция была рассчитана на то, чтобы подтолкнуть вкладчиков разорвать все отношения с банком. Акция провалилась в основном из-за самоуверенности организаторов, которые дали себя задержать и во всем раскаялись. Распространение листовок имело свои последствия - несколько десятков вкладчиков забрали свои вклады. Теперь они предлагают банку вновь принять их, но старый, расторгнутый договор восстановить уже нельзя. Так что вкладчики понесли определенные потери. Выиграл, соответственно, банк. При этом, по оценке экспертов, департамент по связям с общественностью «УралСиба» просто растерялся, и в случае более умелых действий конкурентов еще не известно, чем бы все закончилось.

2.4 Провальные PR-кампании.

The Beatles - мясницкая обложка Yesterday and Today (обложка альбома приведена в Приложении).

14 июня 1966 великолепная четверка  шокировала Америку своей обложкой  альбома "Yesterday and Today" (обложка альбома приведена в Приложении 6). Сначала компания звукозаписи Capitol Records хотела отозвать альбом и уничтожить, но затем была выпущена вторая обложка, которую наклеили поверх старой. Леннон и Маккартни рассматривали это как шутку, но Харрисон выразил свое неодобрение, сказав, что это с самого начала было отвратительно и глупо.

 В результате этот  альбом стал единственным убыточным  альбомом Beatles. Хотя возможно, причина не только в обложке, но и в том, что это просто компиляция, не содержащая нового материала.

Акция Hoover.

В августе 1992 года английский производитель бытовой техники  Hoover объявил акцию. Каждый житель туманного Альбиона, купив до конца января 1993 года продукцию Hoover на сумму больше £100, получал два бесплатных билета туда и обратно в одну из европейских стран. А потратив £250 — два бесплатных авиабилета до Нью-Йорка и обратно.

 Предложение компании вызвало ажиотаж на рынке. Потребители быстро сообразили, что стоимость авиабилетов значительно превышает стоимость товаров. Британцы буквально сметали пылесосы Hoover с прилавков. Заводы по производству бытовой техники перешли на режим работы 24 часа в сутки 7 дней в неделю.

 Вместо планируемых организаторами 50 тысяч человек, в акции приняли участие более 200 тысяч британцев. В Hoover элементарно не справлялись с канцелярской и оформительской работой, не успевая обеспечивать людей выигранными авиабилетами. Недовольство покупателей росло. Компанию обвинили в мошенничестве и требовали возмещения морального и материального ущерба.

В результате акция обошлась Hoover в £48 миллионов, британское подразделение Hoover был продано итальянской компании Candy, а судебные разбирательства продолжались до 1998 года.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе своей деятельности компании сталкиваются со множеством проблем, некоторые из которых могут  перерасти в кризис. В современном  мире решение проблем в области  кризисного управления невозможно без  использования механизма public relations. Для разрешения кризисных проблем используются механизмы антикризисного PR. Антикризисный PR необходим, когда какие-либо негативные события вызывают конфронтацию между компаниями и СМИ, предприятиями и их конкурентами, организациями или их клиентами, или же когда вокруг компании формируется негативная атмосфера.

Любая компания всегда обеспокоена  фактом дурной славы. Ведь как только новость о проблеме или кризисе  компании появляется в СМИ, акции  предприятия падают, клиенты отказываются сотрудничать с фирмой, компания несет  значительные убытки и в итоге  может вообще уйти с рынка. Большинство  компаний не только стремятся к известности, но и хотят сформировать постоянство потребителей по отношению к нему, увеличить долю своей компании на рынке, повысить стоимость своих акций и, конечно, увеличить прибыль. Однако любой кризис или ошибка руководства могут привести к отрицательным последствиям для компании или бренда. Люди предпочитают покупать товар или услуги той компании, которую хвалят или, по крайней мере, ничего о ней не говорят, но никогда потребители не обратятся к компании с плохой репутацией.

Плохие новости могут  исходить из самых разных источников и быть следствием различных неблагоприятных  ситуаций. Проблемы, которые могут возникнуть у компании не по ее вине предугадать невозможно. Поэтому стоит своевременно позаботиться, во-первых, о создании позитивного имиджа, чтобы хорошая репутация помогла постоять за себя в трудную минуту, во-вторых, следует разработать антикризисный PR план, который можно было бы использовать сразу же, когда случается проблема. Следует также помнить, что чем дольше компания затягивает изложение своей версии возникшего кризиса, тем больше времени получают критики и конкуренты, чтобы воспользоваться ситуацией и извлечь из нее выгоду. Точное объяснение проблем и решительные комментарии относительно способов их разрешения на ранних стадиях возникновения кризиса – наиболее эффективный способ борьбы с кризисной ситуацией. Компания должна быть честной и справедливой в своих действиях. Компания ни в коем случае не должна «отмалчиваться», «заминать» проблему, оставаться в стороне. Наоборот, она должна действовать, стараться затронуть и аффективные, и рациональные компоненты сознания человека. Вопрос о том, на какие компоненты сознания воздействовать, решается в зависимости от ситуации. В случае с авиационными компаниями, эффективнее влиять на психологические аспекты поведения людей, т.к. кризисные ситуации в этой отрасли связаны чаще всего с крупными человеческими жертвами. Выражение соболезнования, открытые извинения вызывают у людей сочувствие к произошедшему.

Антикризисный PR в России не достиг еще такой степени развития как на Западе. Во многом это обусловлено  элементарным отсутствием финансовых ресурсов и просто особенностями ведения бизнеса. Многие российские компании не несут ответственность за совершение поступков, нарушающих прав человека и стараются всеми возможными способами не донести такую информацию до общественности. В России еще не накопился значительный опыт действия в кризисных ситуациях. Ситуацию кризиса российские компании обычно стараются «замять», сделать ее недоступной для общественности. Часто они начинают предпринимать попытки борьбы с кризисом уже после того, как что-то случилось, в то время как к кризису нужно готовиться заранее (составление плана действий в кризисной ситуации).