Собеседование по результатам аттестации.

     Всем  членам аттестационной комиссии заранее  раздаются материалы  по аттестационным работникам, чтобы они могли  наметить круг вопросов которые по их мнению, необходимо задать аттестуемому.

     В целом же основные вопросы, задаваемые сотруднику на собеседовании мало чем отличаются от описанных в форме АТЛ – 1.

     В ходе собеседования  акцентируется внимание персонала на трудности  в процессе работы, а сотрудник высказывает  свое мнение о том, как можно устранить  имеющиеся проблемы.

     После собеседования комиссия совещается с руководителем завода  и выносит одно из решений.

     Комиссия  высказывает свои пожелания о  дальнейшем обучении работника или  зачислении его в кадровый резерв. При этом члены комиссии не изменяют бальную оценку изложенную в форме АТЛ-2, но могут дополнить ее своими комментариями и замечаниями. Комиссия записывает итоговые решения в форму АТЛ – 1 , с которыми может ознакомится и сам аттестуемый. Форма АТЛ- 2 заполняется руководителем аттестуемого подразделения работнику обычно не предъявляется. Все материалы аттестуемого вкладываются в личное дело работника и могут быть востребованы для дальнейшей оценки и анализа результатов аттестации.

     Перечисленные проблемы в управлении персонала  усугубляются  действием финансового  кризиса. С целью предотвращений неблагоприятных последствий сокращений, незаконных сокращений и повышения грамотности работников предприятия, необходимо проводить ознакомительные беседы по правам сотрудников.

5. Управление персоналом в период кризиса

 

     В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

     Между тем кризис – это именно проверка компании на прочность, в том числе  прочность принципов: как фирма будет вести себя в трудное время, способна ли она мотивировать своих сотрудников, способна ли увеличить прибыль?

     В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие  – сокращение штата с целью  уменьшения затрат на персонал. При этом все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации. Первые принципы, которыми должна руководствоваться компания во время кризиса, – открытость и честность в отношении своих сотрудников. Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда.

     Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе. Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Прозрачность и понятность решений руководства является идеальным мотиватором.

     Практика  показывает, что часто, когда организация  находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы  управления персоналом в системе  приоритетов выбора действующих  антикризисных механизмов уходят на задний план. В особенности страдают вопросы контроля системы управления персоналом.

     Ситуация  позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся проблем  в системе управления человеческими  ресурсами:

     – низкая производительность труда;

     – высокая текучесть кадров;

     – дефицит квалифицированного персонала;

     – уход сотрудников из компании;

     – отсутствие четкого, рационального  распределения функций между  работниками, дублирование работ;

     – избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

     – отсутствие мотивации персонала;

     – отсутствие инициативы работников;

     – напряженная эмоциональная атмосфера  в коллективе, связанная с критической  массой демотивирующих факторов на предприятии  и высоким числом конфликтных  ситуаций.

     Понятно, что все эти проблемы являются следствием рыночной несостоятельности предприятия. Тем не менее, такое количество вопросов, связанных с человеческими ресурсами, ставит необходимость включения в антикризисную стратегию программы совершенствования системы управления персоналом.

     Даже  если ситуация критична и без сокращений не обойтись, при должной информированности  работников и прозрачности стратегии  выхода из кризисной ситуации паники среди персонала можно избежать. При этом важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к решениям руководства.

     Для успешного управления персоналом в  условиях кризиса необходимо провести:

     – сокращение штата (исключение из штатного расписания тех или иных должностей, свободных вакансий);

     – отказ от набора новых сотрудников;

     – сокращение затрат на компенсационный пакет (уменьшение или отказ от оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных расходов, отказ от оплаты офисных обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин, дорогостоящих корпоративных праздников и т.п.);

     – сокращение рабочего времени и, соответственно, заработной платы сотрудников (уменьшение рабочего дня, рабочей недели, отпуска  без содержания);

     - знакомство работников с требованиями, которые должны быть соблюдены работодателем в случае проводимого сокращения работодателем для того, чтобы увольнение в связи с сокращением штата являлось правомерным. Одно из таких требований – обязанность работодателя персонально и под роспись не менее чем за два месяца предупредить работника о предстоящем увольнении в связи с сокращением штата сотрудников организации (абз. 2 ст. 180 ТК РФ). В данном случае в основании увольнения работника лежит определенный юридический факт - сокращение именно той штатной единицы, которую занимает увольняемый сотрудник. Совершенствуя систему управления персоналом не следует забывать об аттестации, которая на предприятии ООО «Химпэк» проводится очень редко. А ведь именно аттестация позволяет реально оценить квалификацию работника и дает возможность для дальнейшего его обучения.

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Приложение 1 

Часовые тарифные ставки и оклады рабочих ООО «Химпэк» с 01.02.2009 г. 

 

 

Приложение 2

ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕМИРОВАНИИ  РАБОТНИКОВ

 

 1. Общие Положения. 

1.1. Настоящее Положении о премировании работников ООО «Химпэк» (далее по тексту- «Положение») разработано в соответствии с Трудовым и Налоговым кодексами РФ,  и устанавливает порядок и условия материального поощрения работников ООО «Химпэк».

1.2. Настоящее Положение распространяется на работников, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием, работающих как по основному месту работы, так и на совместителей.

1.3. В настоящем Положении под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх размера заработной платы, включающей в себя в смысле, придаваемом настоящим Положением, должностной оклад и постоянные надбавки к нему, установленные администрацией предприятия.

1.4. Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности работников ООО «Химпэк» (далее- Предприятия) в улучшении результатов работы предприятия.

1.5. Премирование осуществляется на основе индивидуальной оценки администрацией предприятия труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения предприятием уставных задач и договорных обязательств, достижения предприятием устойчивого финансового положения и роста прибыли от финансово-хозяйственной деятельности.

1.6. Премирование работников по результатам их труда есть право, а не обязанность администрации и зависит, в частности, от количества и качества труда работников, финансового состояния предприятия и прочих факторов, могущих оказывать влияние на сам факт и размер премирования.

2.   Виды премий и источники выплаты премий.

2.1. Настоящим Положением предусматривается текущее и единовременное премирование.

2.2. Текущее премирование осуществляется по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями в данном Положении понимается:

2.3. При текущем премировании учитывается также выполнение работником трудовых обязанностей за заболевшего сотрудника или по вакантной должности (внутреннее совместительство).

2.4. Возникновение права на текущее премирование.

2.4.1. Работники коммерческих отделов предприятия получают право на текущее премирование в случае выполнения задания по доходам при одновременном получении отделами прибыли .

2.4.2. Работники обслуживающих подразделений предприятия получают право на текущее премирование в случае получения прибыли коммерческими отделами и предприятием в целом.

2.4.3. Текущее премирование по решению администрации может осуществляться и по результатам тех месяцев, в которых коммерческими отделами (предприятием в целом) по объективным причинам был получен убыток (сезонный спад покупательского спроса и т.п.) - при условии получения прибыли нарастающим итогом с начала года, включая месяц, за который осуществляется премирование.

2.5. Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении работников предприятия:

2.5.1. По итогам успешной работы предприятия за год.

2.5.2. За выполнение дополнительного объема работ.

2.5.3. За качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства.

2.5.4. За разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов, энергии, а также улучшение условий труда, техники безопасности и пожарной безопасности.

2.5.5. В связи с юбилейными датами (50, 55 лет и далее каждые 5 лет).

К 50-летнему  юбилею производится выплата денежной премии, размер которой определяется, исходя из стажа непрерывной работы в ООО «Химпэк»:

-при стаже  работы до 5 лет- премия не выплачивается;

- при стаже  работы от 5 до 10 лет- 25% должностного  оклада;

- при стаже  работы от 10 до 15 лет- 50% должностного  оклада;

- при стаже  работы более 15 лет- 75% должностного  оклада.

2.5.6. За многолетний труд на предприятии в связи с выходом на пенсию.

Размер премии определяется администрацией с учетом личного трудового вклада.

2.6. Премии, предусмотренные п.п.2.2., 2.5.1.-2.5.4., включаются предприятием в расходы на продажу и в расчет среднего заработка; премии, предусмотренные п.п.2.5.5 и 2.5.6, выплачиваются за счет прибыли предприятия, оставшейся после налогообложения и в расчет среднего заработка не включаются.