Управление карьерой на предприятии

Принцип комплексности воздействия ориентирует на необходимость учета всех факторов, воздействующих на систему управления карьерой.

Принцип системности регулирования означает скоор­динированное целенаправленное использование всех элементов карьерного развития — товара рабочая сила, цены на нее, ее распределения и коммуникаций на внутреннем рынке труда. В своей совокупности указанные элементы увязывают карьерное развитие в целостную систему.

Принцип непротиворечивости воздействия предпо­лагает, что регулирование не вызывает взаимоисклю­чающих эффектов.

В настоящее время в большинстве современных организаций действуют различные субъекты управления разных уровней компетенции: кадровая служба, руково­дители подразделений (сегментов рынка). Все они зани­маются отдельными вопросами повышения конкуренто­способности персонала, и у них нет единой программы действий. В ситуации неинтегрированного управления карьерой в организации можно выделить, по крайней мере, четыре основных преимущества децентрализации регули­рования карьерного развития. Это, во-первых, способность отдельных субъектов управления карьерой в организации быстрее анализировать изменения на внутреннем и региональном рынках труда; во-вторых, наличие у них условий для увязывания реалий конкретного сегмента внутреннего рынка труда с карьерными стратегиями и программами; в-третьих, отсутствие необходимости в разработке детальных планов карьерного развития; в-четвертых, более оперативная реализация идей.

Однако каждый отдельный субъект управления карье­рой стремится извлечь максимальную выгоду из этого управления, иногда даже в ущерб всей системе управления карьерой в организации, не имея контроля за деятель­ностью других субъектов. Зачастую решения на этом уровне могут приниматься на основе неполной информации об управленческой среде. Такая система регулирования карьерного развития оставляет мало места для формиро­вания горизонтальных связей между субъектами управ­ления карьерой внутри организации. Узкая ведомст­венность противодействует развитию кооперации, прямых связей в системе, создает перегородки между звеньями, а вместе с этим порождает незаинтересованность в развитии единой информационной системы.

Децентрализация регулирования карьерного развития в организации препятствует унификации управленческих правил и процедур, при этом инициатива, проявляемая отдельными субъектами управления карьерой, превосходит их возможности, т.е. может «захлестывать» их разум. В конечном счете децентрализация ведет к сужению круга интересов и масштабности мышления субъектов на отдельных сегментах внутреннего рынка труда, кадровая политика в организации становится «непрозрачной».

Очевидно, что децентрализация регулирования управления карьерой имеет смысл в тех организациях, где темп процессов инновации производственно-коммерческой деятельности очень высок или высок темп роста внутрен­него рынка труда. В противном случае сосредоточение всех полномочий по управлению карьерой на уровне отдельных руководителей подразделений может способствовать принятию скороспелых решений, решений на расстоянии. Усиление децентрализации регулирования приведет к усилению дифференциации условий труда и занятости работающих, к организационной дезинтеграции.

Под влиянием конкурентной борьбы по мере совер­шенствования управленческой деятельности на внутреннем рынке труда, усложнения методов сбора и обработки информации о рынке труда появляется и усиливается объективная необходимость перехода от неинтегрированного управления карьерой к интегрированному (скоординированному). Интегрированное управление карьерой предполагает объединение субъектов управления с различной компетенцией, которые могут действовать как независимые, но в рамках единой программы. Это — система, в которой определенное подразделение в органи­зации — служба карьерного развития — обладает властью и возможностью контролировать другие подразделения.

Интегрированное управление карьерой означает, что функции, составляющие процесс управления, образуют иерархическую систему. При этом внутри данной системы рыночный механизм заменяется внутрихозяйственными операциями. Действуя в рамках подобной системы, каждое подразделение получает возможность использовать опыт, накопленный смежными подразделениями. Кроме того, подразделение снижает риски в области управления карьерой за счет расширения сферы деятельности, пос­кольку повышение конкурентоспособности персонала в каждом из сегментов рынка труда способствует повышению гибкости всего внутреннего рынка труда, а, следовательно, выгодности (прибыльности) управленческой деятельности этого подразделения.

Выстраивание вертикали управления карьерой и определение функций каждого уровня управления не могут осуществляться только сверху. Функции каждого уровня будут в наибольшей степени адекватными задачам, поставленным перед субъектом управления карьерой данного уровня, если будут определяться с учетом ситуации, сложившейся на местах, т.е. рациональный подход к управлению должен вырабатываться как сверху, так и снизу. Только таким образом можно решать вопросы разграничения компетенции (полномочий), определять функции всех управленческих звеньев, направления и характер управленческого воздействия.

В этом случае организационная структура субъекта управления карьерой опирается на вертикальные и горизонтальные управленческие системы. Развитие таких систем будет сопровождаться укреплением взаимодействия как между субъектами управления внутри организации, так и между субъектами регионального рынка труда. Система договоров между участниками будет не столько формой содействия повышению конкурентоспособности работ­ников в организации, сколько регламентирующим началом всей деятельности по повышению конкурентоспособности наемных работников в регионе.

Договорные (контрактные) вертикальные управлен­ческие системы могут быть двух типов: во-первых, это добровольно организованные цепи работодателей под руководством субъекта управления региональным рынком; во-вторых — объединения различных работодателей под руководством одного из них.

В первом случае субъект управления региональным рынком труда организует добровольное объединение независимых работодателей, разрабатывает программу, в которой предусматриваются обеспечение экономичности накопления и использования человеческого капитала, стандартизация управленческих воздействий в области развития карьеры с целью наиболее эффективного удовлетворения рыночной потребности в рабочей силе в регионе.

Во втором случае работодатели объединяются в кооперативы, или комплексы, которые, в свою очередь, могут быть трех типов:

•комплекс региональной направленности, т.е.
ориентированный на регион или группу предприятий
региона;

•комплекс отраслевой направленности, создаваемый
при базовых предприятиях отрасли;

•комплекс местной направленности, ориентиро­ванный на предприятия, заключившие договор о прямых
связях друг с другом.

Эти комплексы дают возможность оперативно выявлять потребность рынка в рабочей силе и удовлет­ворять ее наилучшим способом. Получаемая выгода (прибыль) распределяется между членами комплекса (кооператива) пропорционально затраченным управлен­ческим усилиям. Такие комплексы реализуют, по крайней мере, три программы:

1) осуществляют распространение информации о
состоянии внутренних рынков труда между заинтере­сованными участниками;

2) обеспечивают стандартизацию и продвижение
наиболее эффективных процедур принятия решений на всех
внутренних рынках труда;

3)       содействуют глобальной координации и рациона­лизации различных аспектов формирования и исполь­зования квалифицированной рабочей силы.

В рамках прямых договоров происходит объединение возможностей образовательных учреждений профессио­нальной подготовки, академической науки и производства, что создает надежную основу для существенного повы­шения качества подготовки работников, для формирования системы непрерывного повышения квалификации и переподготовки рабочей силы. Это позволяет построить процесс профессиональной подготовки в соответствии с кадровым заказом, увязать его с планами развития организации, отрасли, региона. Знание перспектив производства, нужд его теоретического и научно-приклад­ного обеспечения помогает постоянно совершенствовать процесс подготовки работников. Например, действующие на предприятии базовые кафедры позволяют планомерно и целенаправленно готовить кадры для конкретного предприятия или группы родственных предприятий. В процессе обучения можно использовать хозяйственные ситуации, характерные для предприятия-работодателя, решать конкретную перспективную задачу по рекомен­дации предприятия-заказчика, проводить совместные технико-экономические исследования и т.д.

Помимо вертикальных управленческих систем полу­чают распространение и горизонтальные управленческие системы, когда два или более субъектов регионального рынка труда объединяют усилия в целях повышения конкурентоспособности персонала и расширения рыноч­ных возможностей. Эти системы целесообразны в случаях, когда работодатели не обладают достаточными капиталом, ресурсами, профессиональными знаниями, производст­венными мощностями. При этом работодатели могут сотрудничать как на постоянной, так и на временной основе. В условиях становления рыночных отношений методологическим подходом к регулированию карьерного развития является создание саморегулируемого механизма управления карьерой на всех уровнях движения экономи­чески активного населения в сфере занятости и труда. Саморегуляция развития карьеры персонала заключается в возможности осуществлять те или иные управленческие мероприятия на внутреннем рынке труда в зависимости от имеющихся в регионе ресурсов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе был рассмотрен процесс формирования карьерной стратегии персонала на предприятии, а также методы и принципы  организации процесса управления карьерой.

Вместе с тем, выполнены задачи, поставленные в начале работы.

В первой главе были рассмотрены и проанализированы такие понятия, как «карьера» и «управление карьерой». Первое было рассмотрено в рамках цели и задач, предъявляемых к данному явлению. Также были выделены основные факторы формирования карьеры на предприятии, в их числе: экономические, социально-психологические, социально-экономические, социально-демографические и культурные факторы.

В работе рассмотрены способы формирования концепции управления карьерой персонала на предприятии, определены конкретные методы планирования и прогнозирования карьеры персонала, применяемые на практике, уточнены необходимые составляющие стратегического плана карьерного развития персонала, выявлена взаимосвязь между стратегическим планом карьерного роста сотрудника и стратегическими целями развития самого предприятия.

Формированию карьеры способствуют определенные факторы. В настоящее время существует несколько классификаций этих факторов. Наиболее подробно и комплексно факторы формирования карьеры представлены у С.И. Сотниковой. Автор, разделив все факторы на пять групп, не только привел перечень, но и указал направленность их влияния на карьерный рост персонала на предприятии.

Персонал любой компании имеет свою специфику и нуждается в индивидуальном подходе со стороны руководства. Чтобы обеспечить не только функционирование предприятия, но и карьерный рост персонала, необходимо разработать карьерную стратегию для конкретной ситуации и на конкретный период времени. 

Среди принципов формирования карьерной стратегии, выделяют: общие, особенные и единичные.

Среди методов формирования и управления карьерной стратегии выделяют: методы науки управления карьерой и методы непосредственного управления карьерой, которые обеспечивают правильное формирование плана управления карьерой персонала и помогают получить знание об управленческих отношениях и отношениях внутри коллектива.

Для обеспечения карьерного роста персонала на предприятии, используют, как правило, систему функций управления карьерой, которая включает в себя: анализ, планирование, организацию, контроль и регулирование. На основе этих функций можно определить способность предприятия обеспечить карьерное продвижение персонала и рассуждать о необходимости внедрения индивидуальной карьерной стратегии.

Внедрение карьерной стратегии предполагает необходимость ее разработки и контроля, которые достигаются с помощью четко разработанной схеме стратегического плана. Контроль осуществляется на всех стадиях карьерного роста персонала, а необходимость изменения или дополнения стратегического плана анализируется по мере достижения предпринимательских целей.

Во второй части работы отражены основные принципы и способы организации управления карьерой персонала, даются практические приемы создания стратегического плана компании через грамотное использование правил его составления. На примере нескольких предприятий, можно было убедиться, что на карьерный рост персонала оказывает влияние ряд факторов, в числе которых и отношение работников к продвижению их по службе. Во второй части работы также были подробно рассмотрены методы планирования и прогнозирования управления карьерой, а также рассмотрены актуальные стратегии карьерного роста на предприятии, которые можно применять на практике в действующих компаниях.

Список использованной литературы.

1.       Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие – М.:

      ИНФРА-М, 2001

2.       Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: 4-е изд. – М: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1998

3.       Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: 8-е изд. – Спб: Питер, 2004

4.       Лукашевич В.В. Управление персоналом: М.: 2004