2.1.3 PEST-анализ

     Как говорилось выше, макроокружение как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т. д.

     Чаще  всего проводится PEST-анализ (от сочетания  первых букв английских слов policy – политика, economy – экономика, society – социум (общество), technology – технология. Структура факторов внешней среды организации представлена на рисунке 1 Приложения.

     Экономические аспекты воздействия внешней  среды на организацию проявляются  в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Центрального банка  Российской Федерации и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

     Социальные  факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением как базовых социокультурных  параметров населения, образа его жизни  и среды обитания, так и демографической  ситуации в стране, в конкретном регионе в частности.

     Воздействие технологических изменений на организацию  проявляется в стремлении организации  опередить своих конкурентов  за счет своевременного использования  результатов НИОКР.

     Все четыре указанных компонента внешней  среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменение одного из факторов может как создавать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы. Приоритетность указанных факторов для каждой организации имеет свою специфику⁷.

     В качестве ближней внешней среды  анализируется воздействие на организацию  со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества. Для этого используется матрица анализа внешней среды организации, представленная на рисунке 2 Приложения. 

2.1.4 Анализ внутренней среды

     Внутренняя  среда организации – это та часть общей среды, которая находится  непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет  несколько срезов, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация⁸.

     Срезы внутренней среды

     Кадровый  срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

1. взаимодействие менеджеров и рабочих;
2. наем, обучение и продвижение кадров;
3. оценка результатов труда и стимулирование;
4. создание и поддержание отношений между работниками.

     Организационный срез включает:

1. коммуникационные процессы;
2. организационные структуры;
3. нормы, правила, процедуры;
4. распределение прав и ответственности;
5. иерархию подчинения.

     В производственный срез входят:

1. изготовление продукции;
2. снабжение и ведение складского хозяйства;
3. обслуживание технологического парка;
4. осуществление исследований и разработок.

     Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

1. стратегия продукта, стратегия ценообразования;
2. стратегия продвижения продукта на рынке;
3. выбор рынков сбыта и систем распределения.

     Финансовый  срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

1. поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

2. создание инвестиционных возможностей.

     Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной структурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

     Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию  насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

     Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории

организации, серьезно и с уважением относятся  к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

     Изучение  внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

     Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен  набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации.

     Анализ  этих факторов позволяет составить  комплексное представление о  внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. В приложении на рисунке 3 приводится перечень этих факторов и ключевых вопросов для их анализа⁹. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Методы анализа среды

     Среду обитания организации условно можно  разделить на две части: внешняя  по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы.

     В процессе взаимодействия организации  с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

     Во  внешней среде постоянно протекают  динамичные процессы изменений, постоянно  что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной

перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

     Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении. 

1. SWOT-анализ

     Применяемый для анализа среды метод SWOT – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

     Сильные стороны:

     • выдающаяся компетентность;

     • адекватные финансовые ресурсы;

     • высокая квалификация;

     • хорошая репутация у покупателей;

     • известный лидер рынка;

     • изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

     • возможность получения экономии от роста объема производства;

     • защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

     • подходящая технология;

     • преимущества в области издержек;

     • преимущества в области конкуренции;

     • наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

     • проверенный временем менеджмент.

     Слабые  стороны:

     • нет ясных стратегических направлений;

     • ухудшающаяся конкурентная позиция;

     • устаревшее оборудование;

     • более низкая прибыльность потому, что...;

     • недостаток управленческого таланта  и глубины владения проблемами;

     • отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

     • плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

     • мучение с внутренними производственными  проблемами;

     • уязвимость по отношению к конкурентному  давлению;

     • отставание в области исследований и разработок;

     • очень узкая производственная линия;

     • слабое представление о рынке;

     • конкурентные недостатки;

     • ниже среднего маркетинговые способности;

     • неспособность финансировать необходимые  изменения в стратегии.

     Возможности:

     • выход на новые рынки или сегменты рынка;