Анализ среды в стратегическом менеджменте

     • расширение производственной линии;

     • увеличение разнообразия во взаимосвязанных  продуктах;

     • добавление сопутствующих продуктов;

     • вертикальная интеграция;

     • возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

     • самодовольство среди конкурирующих  фирм;

     • ускорение роста рынка.

     Угрозы:

     • возможность появления новых  конкурентов;

     •рост продаж замещающего продукта;

     • замедление роста рынка;

     • неблагоприятная политика правительства;

     • возрастающее конкурентное давление;

     • рецессия и затухание делового цикла;

     • возрастание силы торга у покупателей  и поставщиков;

     • изменение потребностей и вкуса  покупателей;

     • неблагоприятные демографические  изменения.

     Организация может дополнить каждую из четырех  частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

     После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет вид, представленный на рисунке 4 Приложения.

     Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

     В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

     Матрица возможностей

     Для успешного анализа окружения  организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

     Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, представленной на рисунке 5 Приложения.

     Матрица угроз

     Похожая матрица составляется для оценки угроз, представленная на рисунке 6 Приложения. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

     Те  угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие. 

2. Составление профиля среды

     Наряду  с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для  анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

     Метод составления профиля среды состоит  в следующем. В таблицу профиля  среды, представленную на рисунке 7 Приложения, выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

     • важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

     • влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 —  слабое, 0 — отсутствие

     влияния;

     • направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

     Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

     Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

     • получение ресурсов из внешней среды (вход);

     • превращение ресурсов в продукт (преобразование);

     • передача продукта во внешнюю среду (выход).

     Управление  призвано обеспечивать баланс входа  и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

     Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:

     • макроокружения;

     • непосредственного окружения;

     • внутренней среды организации.

     Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

     Анализ  макроокружения включает изучение влияния  экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

     Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным

компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок  рабочей силы.

     Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

     Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

     • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п;

     • организация управления;

     • производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

     • финансы фирмы;

     • маркетинг;

     • организационная культура.

     Анализ  среды — это очень важный для  выработки стратегии организации  и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. 

     Список  литературы: 

1. Бумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме, М.: «Академия», 2007 г.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000 г.
3. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч.пособие – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997 г.
4. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие, М.: Инфра-М, 2007 г.
5. Петров А.П. Стратегический менеджмент, СПб.: Питер, 2008 г.
6. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998 г.
7. http://www.ereport.ru/articles/strplan/stanaliz.htm
8. http://referat.yabotanik.ru/menedzhment/jetapy-strategicheskogo-menedzhmenta/11472/11494/page1.html
9. http://www.ref.by/refs/54/12666/1.html

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 

     Рис. 1 Структура факторов внешней среды организации 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2 Матрица анализа внешней среды организации 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 3 Анализ сильных и слабых сторон организации 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Продолжение Рис. 3 Анализ сильных и слабых сторон организации 

 
 
 

     Продолжение Рис. 3 Анализ сильных и слабых сторон организации 

 

     Рис. 4 Матрица SWOT

     

 
 

     Рис. 5 Матрица возможностей 

     

 

           Рис. 6 Матрица угроз 

     

 

           Рис. 7 Таблица профиля  среды