Анализ конкурентной среды предприятия

     Покупатели меньше всего удовлетворены уровнем обслуживания (2,3), хотя этот критерий является одним из наиболее важных.

Полученные  результаты оценки степени удовлетворенности  клиентов НПФ «Эверест» и его  конкурентов сведем в одну таблицу 11.

Таблица 11 - Оценка степени удовлетворенности клиентов НПФ «Эверест» и его основных конкурентов.

Название  критерия	«Эверест»	«Олерон»	«upgrade»
Ассортимент	3,5	4,8	4,2
Уровень цен	3,9	4,2	4,5
Уровень обслуживания	4,9	3,9	2,3
Удобство  предоставления услуг	4,7	2,5	3,8
Месторасположение фирмы	4,7	4,2	4,3
Время работы фирмы	4,5	3,2	4,6
Уровень гигиены	4,1	4,2	3,0
Квалификации  персонала	4,3	3,0	3,3

 
 
 

     НПФ «Эверест» занимает наиболее выгодное положение в отличие от своих  конкурентов по таким параметрам как:

     - уровень обслуживания;

     - месторасположение фирмы;

     - квалификация персонала.

     Но  уступает по наиболее важным для покупателей  критериям:

     - ассортимент;

     - уровень цен.

     Полученные  результаты показывают, что резерв повышения конкурентоспособности  НПФ «Эверест» - в расширении ассортимента и регулировании уровня цен.

    Таким образом, мы оценили конкурентную среду  и потенциал предприятия ЗАО  «Эверест»

 

Выводы  по главе II

    1. Основная специализация  и ключевое отличие НПФ «Эверест» от других калужских компьютерных фирм  - работа с корпоративными клиентами. Именно в этой сфере отдача от технологий фирмы является максимальной. Именно здесь реализуются наиболее масштабные и ответственные проекты. При работе в корпоративными клиентами сотрудники стараются организовать работу руководства предприятия наиболее эффективным путем. Основываясь на знаниях специфики каждого клиента, технологии его работы, первоочередных проблемах, оказывается помощь в выполнении наиболее трудоемких шагов в развитии информационной системы. При работе с корпоративными заказчиками компания реинвестирует определенную долю от общего объема  закупок в поддержку  информационных систем: разработку проектных решений, предоставление опытных экземпляров оборудования, предполагаемого к серийному использованию, обучение, технические консультации, подменный фонд на случай непредвиденных отказов. Компания предоставляет выгодные условия по оплате оборудования и работ, разнообразные режимы кредитования и рассрочки оплаты, адаптацию к дисциплине учета и планирования клиента. Осуществляется взаимодействие с другими поставщиками решений клиентов.

    2. Компания «Эверест» имеет налаженные и стабильные каналы поставок, но предпочитает работать через компании - дистрибьюторы, но не исключает и прямого сотрудничества с поставщиками. Это позволяет компании сократить часть расходов на логистику, так как они распределяются между компанией - дистрибьютором и  компанией – заказчиком. Основными компаниями производителями с которыми сотрудничает фирма «Эверест» являются: бренд-нейт, аквариус, апсен, тошиба, део и другие. При выборе компании – производителя фирма опирается на два основных критерия: 1- это предпочтение клиентов и 2 – предпочтения самой компании.

    Большая доля клиентов компании приходится на корпоративных клиентов. Основными  из них являются: «Фольцваген», КНИИТМУ, КЗТА, «Калугапутьмаш», «Русславбанк», Городская управа, государственный пенсионный фонд.

    3. Основные конкуренты «Эвереста» - компании «upgrade», «Олерон», «Камин Плюс», «Пи 8» и «ferrum».

    Согласно  анализу по матрице Портера, основными  слабыми сторонами НПФ «Эверест» по сравнению с конкурентами являются недостаточность дополнительных услуг и не очень высокая известность на рынке.

     Согласно  экспертной оценке, НПФ «Эверест»  отстает от основных конкурентов  использованием ресурсов и долгосрочными капиталовложениями. Поэтому компании необходимо будет обратить серьезное внимание на данные показатели.

Согласно  анкетированию клиентов компьютерных компаний Калуги, НПФ «Эверест» уступает конкурентам по наиболее важным для  покупателей критериям: ассортимент и уровень цен.

     Полученные  результаты показывают, что резерв повышения конкурентоспособности  НПФ «Эверест» - в расширении ассортимента и регулировании уровня цен.

 

III. Основные направления  повышения устойчивости  предприятия в  конкурентной среде  (на примере НПФ “Эверест”)

3.1 Мероприятия по  росту устойчивости  НПФ «Эверест»  в конкурентной  среде.

    Финансовая устойчивость играет чрезвычайно важную роль в обеспечении устойчивого развития, как отдельных предприятий, так и общества в целом.

    Для укрепления своей финансовой устойчивости предприятию необходимо повышать свою конкурентоспособность. Учитывая тот факт, что «слабыми» сторонами исследуемого предприятия являются немного завышенные цены, недостаточная известность на рынке, а также не самый богатый, по мнению клиентов, ассортимент, то можно выделить следующие направления развития конкурентоспособности:

1. Постоянное использование нововведений.
2. Поиск новых, более совершенных форм выпускаемого товара.
3. Выпуск продукции такого качества, которое бы отвечало государственным и мировым стандартам.
4. Поиск новых, более совершенных форм выпускаемого товара.
5. Сбыт товаров в те же сегменты рынка, где наиболее высокие требования к качеству и сервисному обслуживанию.
6. Использование только высококачественного сырья и материалов.
7. Постоянное обучение и переподготовка кадров.
8. Повышение материальной заинтересованности работников и улучшение условий труда.
9. Проведение маркетинговых исследований рынка, с целью установления потребностей покупателей.
10. Анализ своих конкурентов, для выявления своих сильных и слабых сторон.
11. Поддержание контактов с научно–исследовательскими организациями и инвестирование научных разработок, направленных на повышение качества продукции.
12. Использование наиболее эффективных рекламных мероприятий.
13. Регистрация своего товарного знака и использование фирменных марочных изделий.

    Конкретные  практические рекомендации по указанным  направлениям будут даны в следующей  главе.

     Таким образом, одним из важнейших вопросов эффективной реализации стратегии  является стимулирование выполнения заданий требуемого объема, качества, в установленные сроки, без превышения запланированных затрат. Из перечисленных критериев приоритетным является качество как важнейший фактор конкурентоспособности.

     Одной из важнейших функций управления реализации следует считать оперативное регулирование, за которым должны быть закреплены задачи мониторинга изменений во внешней среде и внутренней структуре системы, комплексной значимости системы, анализа результатов оперативного контроля, обновления и внесения изменений в стратегию повышения конкурентоспособности предприятия.⁵

    Особое  внимание НПФ «Эверест» следует обратить на внутренние коммуникации, так как проведение эффективных внутренних коммуникаций позволяет совершенствовать организацию работы с клиентами компании, изучать клиентов и создавать благоприятный образ фирмы. Для достижения этих целей компании необходимо:

• изучать характеристики товара продавцов и менеджеров. Сотрудники фирмы должны знать и уметь рассказать все подробности о продаваемом товаре, они должны быть для покупателя источником информации;
• воспитывать у сотрудников любезность и отзывчивость;
• применять принцип превращения случайного посетителя в покупателя;

 

    Несмотря  на проведение всех перечисленных мероприятий, основной формой коммуникации фирмы должна оставаться личная продажа. Однако можно усовершенствовать обращение, подчеркнув в нем достоинства фирмы, такие как, например, предоставление технического обслуживания. Хотя данная организация уже начинает это практиковать. 
 

 

3.2 Практические рекомендации по повышению конкурентоспособности НПФ «Эверест» (по результатам оценки конкурентной среды предприятия).

    Проведенный анализ тактики и стратегии конкурентной борьбы показал, что, на первый взгляд, очень трудно определить направления работы по повышению конкурентоспособности продукта и предприятия в целом. Нужно исследовать каждый продукт в отдельности и улучшать положение слабых, менее конкурентоспособных товаров (качество и цена).

    Если  фирма исчерпывает все известные  ей тактики конкурентной борьбы, необходимо обратиться к новым теоретическим рекомендациями по ведению соперничества с конкурентами.

    Еще раз было доказано, что проводя  определенную стратегию эффективно использовать определенные приемы, а  не растрачиваться на попытки перепробовать все. Но для КМК существует резерв мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия и товара, не все возможные тактики приводятся в жизнь. Что же нужно сделать?

    Анализ  конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

    Компания, которая игнорирует интересы своих клиентов и не имеет стратегии на будущее, рискует потерять свое место на рынке. Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия предприятия должны быть направлены на развитие тех качеств, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.

    Как показала экспертная оценка, исследуемое  предприятие обладает не очень высокой известностью на рынке. В свете подобных данных следует принять следующие меры:

• создать общество специалистов по компьютерным технологиям. Такое общество стало бы лидером общественного мнения в области информационных сетей, что позволило бы НПФ «Эверест» формировать благоприятное общественное мнение о себе и своей деятельности, а также быстро распространять информацию о новых товарах и услугах;
• выпускать хорошо оформленные годовые отчеты и опубликовывать их. Это создало бы мнение о фирме как о стабильной, процветающей организации и привлекло к сотрудничеству крупные компании.

    Эти мероприятия создали бы благоприятный  имидж компании, что привело бы к стремлению руководителей предприятий-заказчиков сотрудничать именно с этой компанией, а не какой-то другой, предлагающей такого же рода услуги.

    Кроме того, для привлечения внимания специалистов к продукции фирмы, необходимо проводить  больше выставок и семинаров. На таких  мероприятиях осуществляется большая  коммерческая и рекламно-пропагандистская работа.