Выбор в условиях неопределенности

Точка стратегического воздействия - это  время в жизни любого бизнеса, когда его основы собираются измениться. Это изменение может означать возможность подняться к новым  вершинам. Но с той же вероятностью это может быть сигналом начала конца. Точка стратегического воздействия  может быть вызвана технологическими изменениями, но она больше чем технологическое  изменение. Точка стратегического  воздействия может быть вызвана  конкурентами, но она больше чем  конкуренция. Она является полномасштабным  изменением способа, которым осуществляется бизнес, так что простого принятия новой технологии или осуществления  конкурентной борьбы прежними способами  может оказаться недостаточно. Невнимание к точке стратегического воздействия может оказаться смертельным. Но точка стратегического воздействия не всегда ведёт к катастрофе. Она создаёт возможности для компаний, готовых действовать по новым правилам.

Таким образом, точка стратегического  воздействия является разрушительной и созидательной силой одновременно. И она неизбежна. В технологии, то, что может быть сделано, будет  сделано. Фирма не может остановить изменения. Фирма не может спрятаться от них. Вместо этого она должна сфокусироваться  на готовности к этим изменениям. При  этом никакое количество формального  планирования не может предугадать  эти изменения. Но это не означает, что фирма не должна планировать. Она должна планировать как это делает пожарная охрана: она не знает где будет следующий пожар, но она точно знает, что пожар будет. Соответственно она распределяет свои силы так, чтобы среагировать на непредвиденное событие как на ординарное.

Всё это  касается не только фирмы, но и человека. Даже если он не топ-менеджер, а обыкновенный наёмный работник, рано или поздно он столкнется с точкой стратегического  воздействия. Кто знает, на что будет  похожа его работа после того, как  в его отрасли произойдёт катаклизм  и поглотит компанию на которую этот человек работал? Кто знает, будет ли вообще существовать эта работа и, откровенно говоря, кого это заботит?

Точка стратегического воздействия приходит тогда, когда старая стратегическая картина окружающей среды растворяется и на смену ей приходит новая, дающая фирме возможность подняться  на новые вершины. Однако, если фирма не управляет своим проходом через точку стратегического воздействия, она достигает пика и после этого её бизнес сокращается.

До точки  стратегического воздействия отрасль, в которой действует фирма, больше похожа на старую. После неё отрасль больше похожа на новую. Это точка, в которой окружающая среда малозаметно, но коренным образом меняется, и никогда не возвращается обратно.

Основной  задачей высшего руководства  фирмы является своевременное выявление  точки стратегического воздействия  и выбор новой экономической  стратегии фирмы в условиях неопределённости того, что последует за этой точкой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Выбор экономической стратегии фирмы в условиях неопределённости

Экономическую стратегию можно определить двояким  образом. Она а) вырабатывает правила  и приёмы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает правила и  приёмы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей. Главным в этих определениях является то, что экономическая стратегия  предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Глобальная цель экономической стратегии - создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы.

Экономических стратегий очень много - практически  столько же, сколько и фирм (имеющих  стратегию). Но большинство стратегий  имеют определённые сходные элементы, которые позволяют отнести их к определённой базисной стратегии. М. Мескон, например, выделяет такие основные альтернативы как ограниченный рост (применяют большинство фирм, установление целей - от достигнутого, наименее рискованная и самая простая стратегия); рост (значительное повышение целей над предыдущим уровнем, применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями); сокращение (уровень целей ниже достигнутых); сочетание. Однако такая классификация создаёт слишком обобщённые группы. Более приемлемой представляется следующая широко-распространенная классификация экономических стратегий:

1. Стратегии  концентрированного роста

1.1 Стратегия  развития продукта;

1.2 Стратегия  развития рынка;

1.3 Стратегия  усиления продукта на рынке.

2. Стратегии  интегрированного роста

2.1 Стратегия  обратной вертикальной интеграции;

2.2 Стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии  диверсифицированного роста

3.1 Стратегия  центрированной диверсификации;

3.2 Стратегия  горизонтальной диверсификации;

3.3 Стратегия  конгломеративной диверсификации.

4. Стратегии  сокращения

4.1 Стратегия  ликвидации;

4.2 Стратегия  "сбора урожая";

4.3 Стратегия  сокращения;

4.4 Стратегия  сокращения расходов.

Как уже  отмечалось выше, стратегии интегрированного роста (как обратная, так и вперёд идущая интеграция) служат одним из средств снижения неопределённости для фирмы. Рассмотрим теперь, как  сочетаются с неопределённостью  другие экономические стратегии.

В стратегиях концентрированного роста неопределённость не очень высока, поскольку меняется только один компонент (добавляется  новый продукт в стратегии развития продукта, новый сегмент в стратегии развития рынка). С другой стороны, неопределённость в этом случае оказывает большее влияние, поскольку фирма делает ставку на один продукт/рынок и в случае непредвиденных неблагоприятных изменений она может оказаться в очень затруднительном положении. Однако это не означает, что фирма должна обязательно диверсифицировать свою деятельность в соответствии с пословицей о том, что не стоит класть все яйца в одну корзину. Как говорил Марк Твен "положите все яйца в одну корзину и СЛЕДИТЕ ЗА ЭТОЙ КОРЗИНОЙ". Компания Intel, следующая стратегии усиления продукта на рынке, является одной из самых высокодоходных и быстрорастущих компаний в мире, сделав ставку на один продукт - микропроцессоры для персональных компьютеров и серверов. Но она стала и заложницей этой стратегии, поскольку в соответствии с эмпирическим законом развития компьютерной техники вынуждена удваивать мощность процессора каждые 18 месяцев.

Стратегии диверсифицированного роста предполагают большую суммарную неопределённость. При этих экономических стратегиях неопределённость возникает в отношении  каждого продукта и каждого рынка. Однако в этом случае неопределённость по каждому отдельному элементу оказывает  меньшее влияние на фирму в  целом, поскольку провал по одному из направлений она может покрыть  за счёт успеха на других направлениях. Наибольшего внимания требует стратегия  конгломеративной диверсификации, поскольку в данном случае фирма выходит с новым товаром на новый рынок и неопределённость максимальна.

Стратегии сокращения связаны с наименьшей неопределённостью - в этом случае, как правило, не велик срок действия стратегии, фирма не пытается сделать  что-либо новое. Однако и применяются  данные стратегии достаточно редко.

Определение экономической стратегии зависит  от следующих основных факторов: цели предприятия; состояние рынка, положение  фирмы на нём; стратегии конкурентов; технология производства; потенциал  предпртовара. Учесть все факторы при выборе стратегии невозможно, поэтому следует определить главные. Как правило, фирма имеет несколько вариантов решения какой-либо стратегической задачи. Поэтому для облегчения выбора эти факторы и альтернативы заносятся в таблицу. Те альтернативы, которые не удовлетворяют какому-либо фактору, отбраковывают. Это сокращает количество стратегических альтернатив и облегчает выбор в условиях неопределённости.

Области стратегических альтернативных решений (полей) ограничиваются детерминантами стратегических полей. Детерминантами выбора рынка являются:

* непреодолимые  для фирмы барьеры входа на  рынок;

* правовые  и общественно-политические ограничения;

* привлекательность  рынка;

* эффект  общих потерь (от снижения продаж  на основном рынке);

* тенденции  и потенциал глобализации;

* необходимость  вступления одновременно на нескольких  субрынках;

* плановые  установки более высокого порядка  (цель, миссия);

* этические  ограничения.

Детерминантами  позиции фирмы по отношению к  конкурентам являются:

* структура  рыночного предложения;

* реакция  конкурентов;

* свойства  продвигаемого товара;

* способность  пробиться на рынок и закрепиться  на нём;

* плановые  установки более высокого порядка.

Ключевыми факторами при выборе экономической  стратегии являются:

* сильные  стороны отрасли и сильные  стороны фирмы;

* цели  фирмы (они придают уникальность  и оригинальность выбору стратегии  применительно к каждой конкретной  фирме);

* интересы  и отношение высшего руководства;

* финансовые  ресурсы;

* квалификация  работников;

* обязательства  фирмы по предыдущим стратегиям (создают инерционность в развитии  фирмы);

* степень  зависимости от внешней среды;

* временной  фактор. 
 
 
 
 
 
 
 

4. Психологические основы выбора в условиях неопределённости

До сих  пор, говоря о выборе экономической  стратегии, мы говорили о выборе фирмы. Но ведь фактически выбор экономической  стратегии осуществляет не какая-то абстрактная организация, а человек (единолично или коллегиально). Поэтому  важно определить как человек (высший менеджер) принимает решение в  условиях неопределённости. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определённые обязательства.

Хороший анализ альтернатив позволяет резко  сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться 3 подхода: учёт прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ. Однако учёт прошлого опыта может  помочь не всегда - опыт-то прошлый, а  ситуация - новая. Проведение эксперимента может обойтись очень дорого, на его проведение скорее всего уйдёт довольно много времени и после окончания эксперимента время для принятия решения может быть упущено. Кроме того, в экономике проводить эксперименты довольно затруднительно вследствие уникальности каждой ситуации.

Наиболее  общий и, возможно, наиболее эффективный  метод - исследований и анализа. Он предусматривает  решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее возможными её переменными, ограничениями и  основами, которые рассматриваются  по отношению к поставленным целям. Метод также предусматривает  разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом метода является разработка и проигрывание различных моделей решений с  использованием количественных методов  и ЭВМ. Процесс выбора стратегии  состоит из этапов разработки, доводки  и анализа (оценки). На практике эти  этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы. На первом этапе стратегии создаются - нужно создать их как можно больше. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей стратегии, стратегия наполняется конкретным содержанием.