Повышение финансовой устойчивости

    ОАО «Дормаш» в соответствии с законодательными и иными нормативными актами РФ выполняет договорные обязательства, государственные заказы по созданию, производству, поставке техники.

    Создание  продукции ОАО «Дормаш» осуществляется по государственному  и муниципальным заказам, а также другим заказам, финансируемым из федерального бюджета и бюджетов субъектов Российской Федерации. Также производство коммунальных дорожных машин и оборудования может осуществляться по заказу конкретного потребителя (заинтересованных организаций, обществ, коммерческих структур).

    Органами  управления ОАО «Дормаш» являются:

    -   общее собрание акционеров;

    -   наблюдательный совет;

    -   генеральный директор предприятия;

    -   правление общества.

    Высшим  органом управления ОАО «Дормаш» является общее собрание акционеров, к исключительной компетенции  которого относятся внесение изменений и дополнений в устав предприятия или его утверждение в новой редакции, реорганизация общества,  определение предельного размера акций и т.д.

    Руководство текущей деятельностью ОАО «Дормаш»  осуществляется генеральным директором и членами правления. Генеральный директор является председателем правления предприятия. Права и обязанности, сроки и размеры оплаты услуг генерального директора определяются договором, заключаемым с ним.

    Права и обязанности, сроки и размеры  оплаты услуг членов правления определяются договором, заключаемым каждым из них  с ОАО «Дормаш».  Ревизионная комиссия является органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

    Далее рассмотрим организационную структуру  аппарата управления ОАО «Орловский завод дорожного машиностроения», которая представлена в приложении А.

    Данный  тип организационной структуры  относится к линейно-функциональному  типу. Он позволяет наиболее полно использовать все виды ресурсов на предприятии с целью наиболее эффективного производства конечного продукта. Производственный процесс состоит из нескольких этапов. На каждом этапе есть свой руководитель, следящий за производством и работой организации. Все они, в свою очередь, подчиняются директору.

    Данный  тип организационной структуры  позволяет осуществлять разделение труда, что служит одним из принципов  эффективного производства.

    В подчинении генерального директора  находятся:

• Директор по экономике и финансам;
• Коммерческий директор;
• Директор по производству и маркетингу;
• Технический директор;
• Зам. генерального директора по качеству;
• Управляющий делами генерального директора;
• Помощник генерального директора по социальным вопросам.

    Генеральный директор руководит всем предприятием.          Директору по экономике и финансам подчиняются экономические отделы (планово-экономический, бухгалтерия, финансовый отдел, отдел организации труда и заработной платы). Его функции сводятся к руководству экономической и финансовой политикой предприятия.

    В подчинении коммерческого директора  находятся: отдел материально-технического снабжения, транспортный цех, бюро по таможенному  оформлению грузов.

    Директору по производству подчиняются: отдел  маркетинга, отдел сбыта, производственно-диспетчерский отдел, чугунолитейный цех,  цех металлоконструкций и сборочно-молярный цех. Следует отметить, что отдел маркетинга сконцентрирован на формировании эффективной ценовой политики.

    Техническому  директору подчиняются: отдел главного механика,  ремонтно-механический цех, отдел главного энергетика, отдел капитального строительства, бюро программного обеспечения, ремонтно-строительный участок, служба стандартизации и начальник технического отдела, который в свою очередь управляет участком новой техники, инструментальным цехом и  техническим отделом.

    Начальнику  управления по качеству и сертификации подчиняются: главный метролог и  заместитель начальника УКС, которые  в свою очередь контролируют работу метрологической  службы, отдела сертификации и отдела технического контроля.

    В подчинении управляющего делами генерального директора находятся: служба управления персоналом, служба охраны и режима, юридическое бюро, канцелярия и административно-хозяйственный  отдел, инженер по специальной работе, а также инспектор по контролю за исполнением поручений.

    В каждом структурном подразделении  есть свой руководитель, следящий за производством  и его работой.

    Далее рассмотрим  преимущества и недостатки организационной структуры управления ОАО «Дормаш».

    Преимущества организационной структуры ОАО «Дормаш»:

    -   четкая система взаимных связей функций и подразделений.       То есть за каждым подразделением и всеми сотрудниками данного подразделения закреплены свои четко определенные функции и задачи, за выполнение которых они несут непосредственную ответственность.           Так, например, для каждого работника аппарата управления составляется своя должностная инструкция, в которой указываются квалификационные требования, а так же права и обязанности, соответствующие  занимаемой должности;

    -  четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. То есть в каждом конкретном подразделении существует один непосредственный начальник, которому подчиняются и перед которым отчитываются все остальные работники данной службы.    При таком подходе к организации работы руководитель владеет всей необходимой информацией по работе подвластного ему подразделения и может принять меры по решению возникающих проблем;

    - ясно выраженная ответственность. Данное преимущество вытекает из двух предыдущих, так как каждый работник обладает своими вполне определенными полномочиями и ответственностью и имеет одного непосредственного начальника;

    -  быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Данное преимущество основано на том, что руководитель подразделения дает прямые указания конкретному работнику и может в любой момент проконтролировать ход выполнения задания.

    Недостатки  структуры ОАО «Дормаш»:

    -   отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминируют над стратегическими.       Так как стратегическое планирование осуществляется только на уровне предприятия в целом, а в подразделениях в основном занимаются решением конкретных сиюминутных проблем;

    -  тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

    -  малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

    -  критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные. Эффективность и качество работы некоторых отделов или подразделений завода (отдел программного обеспечения, отдел маркетинга) невозможно определить с помощью таких показателей как объем произведенной продукции, рентабельность; т.к. эффективность функционирования завода в целом определяется на основе вышеперечисленных показателей, то иногда очень трудно оценить вклад конкретного отдела в повышение или понижение эффективности работы предприятия;

    -  тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

    -   большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение. Это приводит к тому, что нередко указания, исходящие от генерального директора, пройдя всю иерархическую структуру, прежде чем попасть к конкретному исполнителю, могут претерпеть ряд искажений, что может привести к изменению смысла задания.

      Кроме того, весь процесс передачи  такого указания требует значительных  временных затрат, что препятствует  оперативности его выполнения;

    -  перегрузка управленцев верхнего уровня. Так как в подчинении у каждого директора по конкретным вопросам находится большое число отделов и служб, то для контроля за их деятельностью требуется много времени, сил и знаний;

    -   повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Из-за того, что все ключевые вопросы деятельности организации определяются именно управленцами высшего звена, то правильность, своевременность определения и решения данных вопросов зависят от профессиональных и личных качеств именно руководителей завода.

    А теперь отметим недостатки организационной  структуры            ОАО «Дормаш», не зависящие от ее типа:

    -   наличие большого числа объектов социальной сферы, находящихся на балансе завода, но являющихся по своей сути убыточными. К таким объектам относятся клуб, спорткомплекс, столовая. Содержание данных объектов обходится заводу достаточно дорого, так на содержание одного только спорткомплекса в 2001 году было потрачено 998 тыс. руб.;

    -  наличие отделов, выполняющих схожие функции, например, отдел маркетинга и отдел сбыта, отдел кадров и инженер по подготовке кадров, служба качества и служба стандартизации; данные подразделения вполне можно было бы объединить;

    -   большое число управленческих работников, они составляют почти одну третью часть от общего числа всех работающих  на  предприятии;

• практически полное отсутствие компьютеризации работы всех подразделений завода, что вызывает ряд проблем, таких как: снижение оперативности работы, сложность взаимодействия между отделами, перегруженность персонала и т. д.

    Для более эффективной деятельности ОАО «Дормаш» необходимо устранить выявленные недостатки и реорганизовать имеющуюся организационную структуру предприятия с помощью введения автоматизированной системы управления.

    2.2 ОЦЕНКА ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ  И ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРЯИТИЯ

    Проведем  анализ финансового состояния ОАО  Орловский Завод «Дормаш». Платежеспособность характеризует возможности предприятия (организации) своевременно расплачиваться по своим обязательствам. Для этого необходимо наличие у предприятия денежных средств для выполнения краткосрочных обязательств по платежам при бесперебойном осуществлении основной деятельности. В процессе анализа изучается текущая и перспективная платежеспособность предприятия. Текущая платежеспособность может быть определена по данным бухгалтерского баланса. В процессе анализа текущей платежеспособности сопоставляется наличие суммы платежных средств с суммой срочных обязательств. К платежным средствам относятся денежные средства (на расчетном счете, в кассе), краткосрочные ценные бумаги (которые могут быть быстро обращены в деньги).

    К срочным обязательствам относят  текущие пассивы — обязательства и долги, подлежащие погашению: краткосрочные кредиты банка, кредиторская задолженность за товары (работы, услуги), а также задолженность бюджету.

    Если  у предприятия сумма платежных  средств (денежных средств и др.) превышает сумму краткосрочных  обязательств, оно признается платежеспособным. Если у предприятия сумма платежных средств не достаточна для погашения срочных обязательств, т. е. сумма платежных средств меньше суммы срочных обязательств, предприятие является неплатежеспособным. О неплатежеспособности предприятия могут сигнализировать отсутствие денег на расчетном, текущем и иных счетах в банке, в кассе предприятия, наличие просроченной задолженности банку, финансовым органам, поставщикам, просрочка с выплатой за работной платы работникам.

    Перспективная платежеспособность предприятия определяется следующим образом. Наиболее распространенной является методика, основанная на расчете и использовании системы коэффициентов ликвидности баланса, коэффициента покрытия и др.                

    Ликвидность — это способность предприятия оперативно превратить свои активы в денежные средства, необходимые для нормальной финансово-хозяйственной деятельности и погашения обязательств предприятия. На практике коэффициенты ликвидности активов применяются также для характеристики платежеспособности предприятия. Расчет коэффициентов, как правило, ведется по данным годового бухгалтерского баланса.