Механизм функционирования международной закупочной логистики

• доля затрат на закупаемое сырье и внешние услуги в расходах (доходах) компании;

• сущность приобретаемой продукции или услуг;

• ситуация на рынке продукции и услуг, жизненно необходимых для компании;

• наличие возможностей для выполнения данной функции;

• задачи в области снабжения, способствующие достижению организационных целей.

Службы закупок в компании могут быть построены централизованно  и децентрализовано. Если компания подходит к процессу с позиции  децентрализации, служащие отделов  будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Механизм функционирования закупочной логистики в международной торговле

Главный недостаток традиционной системы закупок выражает потребность  в комплексе складов с присущими  им административными издержками и  затратами труда. Основные статьи издержек по содержанию складов можно сгруппировать  следующим образом:

1. Содержание складских  помещений: а) амортизация складских  зданий; б) амортизация складского  оборудования; в) затраты на профилактический  ремонт, г) расходы на отопление,  электроэнергию и воду; д) страхование  зданий и земельный налог; е)  арендная плата.

         2. Затраты на обслуживающий персонал: а) заработная плата складских рабочих и служащих; б) расходы на социальные нужды рабочих и служащих.

3. Затраты на транспортные  средства: а) амортизация; б) расходы  на топливо и энергию, в)  расходы на профилактический  и текущий ремонт; г) страхование  и налоги на транспортные средства.

4. Убытки от хранения  запасов: а) охрана складов  и старении материалов; б) коррозия  и другие потери; в) расхождения  в результатах инвентаризаций; г)  кражи; д) потери вследствие  понижения цен; е) страхование  запасов.

Система договоров в материально-техническом  снабжении имеет ряд преимуществ  перед традиционной. Прежде всего, это  сокращение делопроизводства, а следовательно, административных издержек. Однако главный  выигрыш для потребителей — возможность  отказаться от собственной, часто распыленной  системы складов. Система договоров  позволяет высвободить капитал, замороженный в собственных запасах. Особенно важным моментом в материально-техническом  снабжении по договорам является возможность организации срочных  поставок.

4.1. Традиционная система  закупок – система в основе  которой находятся один или  комплекс складов и опирающаяся  на принцип бесперебойного снабжения производства, путём собственного хранения необходимого количества сырья .

4.2. Система договоров  – взаимоотношения с поставщиками  подразумевающие такую систему  доставки сырья при которой  собственные складские площади  можно свести к минимуму или  отказаться от них.

  Правильной ориентации  политики закупок служит ряд  мероприятий, устанавливающих связь  между производственной программой, сбытом и потребностью в материалах. Для своевременной закупки материалов  составляется прогноз сбыта, если  он не обеспечен заказами клиентов.. Сбыт должен балансироваться  таким образом, чтобы возникла  этапная производственная программа.  Затем производственная программа  служит вводом для последующего  определения потребностей в материалах.

 После того, как определены  объем потребностей в сырье  и комплектующих изделиях, а также  структура материально-технического  снабжения, фирмы выбирают способ  действий и организуют поставки.

2.1 Выбор иностранного поставщика, планирование и организация закупок

Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием  на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть прежде всего надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.

Выбор поставщика осуществляется двумя способами.

Первый способ - анализ возможных  вариантов и предложений осуществляет торговый агент предприятия, отвечающий за закупки. Он выбирает поставщика исходя прежде всего из наиболее низких закупочных цен, делает заказ, следит за его выполнением  и старается разрешить возникающие  вопросы.

Второй способ заключается  в коллегиальном обсуждении возможностей и потребностей в поставках. Анализ проводится как на уровне отдела закупок  предприятия, так и на уровне взаимодействия этого отдела с производственным, отделом контроля качества либо отделом сбыта.

Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым  мероприятием, а должно проводиться  систематически, базируясь на различных  источниках информации.

Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых  материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с  наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия.

Возможны два направления  выбора поставщика:

1. Выбор поставщика из  числа компаний, которые уже были  вашими поставщиками (или являются  ими) и с которыми уже установлены  деловые отношения. Это облегчает  выбор, так как отдел закупок  компании располагает точными  данными о деятельности этих  компаний.

2. Выбор нового поставщика  в результате поиска и анализа  требуемого рынка: рынка, с  которым компания уже работает, или совершенно нового рынка.  Для проверки потенциального  поставщика часто необходимо  много времени и ресурсов, поэтому  ее следует осуществлять только  в отношении тех поставщиков  из небольшого списка, которые  действительно имеют серьезный  шанс получить большой заказ.  От потенциального поставщика, конкурирующего  с существующими, ожидается более  высокая эффективность. 

Для повышения объективности  оценки потенциального поставщика предприятия  могут прибегнуть к услугам специализированных агентств, одной из функций которых  является подготовка информации о поставщиках. Такой информацией, в частности, может быть оценка финансового положения  поставщика по таким показателям, как  ликвидность, чистая прибыль, оборачиваемость  и др.

Критерии оценки и отбора поставщиков материальных ресурсов зависят от требований потребителей логистической системы и могут быть различными. Обычно их три-четыре, в отдельных случаях их может быть более 60. В то же время независимо от специфики отрасли, размера предприятия, особенностей производства важнейшими критериями в процессе оценки и отбора согласно требованиям закупочной логистики являются следующие:

1. Надежность снабжения. 

2. Качество поставляемой  продукции. 

3. Приемлемая цена.

4. Удаленность генератора  материальных потоков от потребляющей  логистической системы. 

5. Сроки выполнения текущих  и экстренных заказов. 

6. Способность обеспечить  поставку запасных частей в  течение всего срока службы  поставленного оборудования.

7. Психологический климат  в трудовом коллективе поставщика.

8. Организация управления  качеством продукции у поставщика.

9. Кредитоспособность и  финансовое положение поставщика.

10. Репутация и роль  в своей отрасли. 

11. Имидж. 

12. Оформление товара (упаковка).

13. Наличие резервных мощностей  у источника поставки. Майклом  Р. Линдерсом и Харольдом Е.  Фироном предлагается другая  шкала критериев (критерии расположены  в порядке приоритета).

1. Качество продукции. 

2. Своевременность доставки (на основе фактов соблюдения  или несоблюдения ими сроков  поставок).

3. Цена (сравнение реальной  цены с желаемой или с минимальной)  у других поставщиков. 

4. Обслуживание (качество  технической помощи, отношение поставщика  и время ответа на просьбы  о помощи, квалификация обслуживающего персонала и т. д.).

5. Повторные предложения  по разработке продукции или  услуги по снижению цены.

6. Техническая, инженерная  и производственная мощности.

Указанная шкала критериев  используется большинством зарубежных фирм-производителей продукции при  выборе (или предварительном отборе) поставщиков материальных ресурсов.

Обобщение рассмотренных  подходов позволяет выделить главные  критерии, на которых рекомендуется  строить систему выбора поставщика:

1. Качество продукции.  Относится к способности поставщика  обеспечить товары и услуги  в соответствии со спецификациями, а также с требованиями потребителя  независимо от того, соответствует  ли она спецификации.

2. Надежность поставщика (честность, отзывчивость, обязательность, заинтересованность в ведении  бизнеса с данной компанией,  финансовая стабильность, репутация  в своей сфере, соблюдение ранее  установленных объемов поставки  и сроков поставки и т. д.).

3. Цена. В цене должны  учитываться все затраты на  закупку конкретного материального  ресурса, т. е. транспортировку,  административные расходы, риск  изменения курсов валют, таможенные  пошлины и т. д. 

4. Качество обслуживания. Оценка по данному критерию  требует сбора информации у  достаточно широкого круга лиц  из различных подразделений компании  и сторонних источников. Необходимо  соблюдать мнения о качестве  технической помощи, отношении поставщика  к скорости реакции на изменяющиеся  требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, квалификации обслуживающего персонала  и т. д. 

5. Условия платежа и  возможность внеплановых поставок. Поставщики, предлагающие выгодные  условия платежа (например, с возможностью  получения отсрочки, кредита) и  гарантирующие возможность получения  внеплановых поставок, позволяют  избежать многих проблем снабжения. 

Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение  в отделе логистики (закупок), и,- как  правило, не может быть полностью  формализован.

Планирование  закупок

Для эффективного функционирования закупочной логистики предприятию  необходимо иметь информацию о том, какие именно материальные ресурсы  необходимы для производства продукции.

Такая информацию содержится в плане закупок, главной целью  которого является обеспечение согласованности  действий всех внутрифирменных подразделений  и должностных лиц предприятия  по решению таких задач снабжения.

Процессу планирования закупок  предшествует исследование рынка закупок (сырья и материалов).

Реальный процесс планирования начинается с информации, полученной из ежегодного плана продаж, плана  производства и общего экономического плана. Планирование продаж определяет потребности в сырье, продукции  и услугах, которые будут приобретены  отделом закупок компании; производственное планирование предоставит информацию об источнике, где будут приобретаться  сырье, продукция и услуги; экономическое  планирование обеспечит информацию, полезную при оценке общих тенденций  цены, заработной платы и других расходов.

В большинстве компаний действует  закон Парето, который известен также, как анализ ABC: при закупке менее 20 % товара расходуется более 80 % средств.

Расчет расхода сырья  производится помесячно и поквартально. Расход проверяется в соответствии с контрольными данными о запасе материальных ресурсов. Эти расчеты  соотносятся с тенденцией цены и  прогнозами наличия сырья, которое  планируется закупить, после чего разрабатывается план покупки. Если по прогнозам предполагается большая  поставка сырья и возможное уменьшение цен, то, скорее всего, политика в области  закупок будет заключаться в снижении запаса до самого низкого уровня. С другой стороны, если по прогнозам планируется небольшой объем поставок и имеется тенденция к росту цены, политика в области осуществления закупок будет обеспечивать адекватный объем имеющегося запаса в соответствии с контрактом.

В последние годы разработаны  новые логистические системы, ориентированные  на планирование потребностей ресурсов, из которых можно выделить следующие: JIT, KANBAN MRP-1/MRP-2 SDP, LP, LRP, DDT и др.

Система "JIT" (поставки "точно в срок") основной целью ставит максимальную интеграцию всех логистических функций предприятия для минимизации уровня запасов материальных ресурсов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей. Доставка грузов "точно в срок" позволяет в два раза сократить время выполнения заказа потребителя, на 50 % снизить уровень запасов и на 50-70 % уменьшить продолжительность выполнения заказа на предприятии, изготовляющем продукцию.