Автор работы: Пользователь скрыл имя, 15 Мая 2011 в 21:04, курсовая работа
Конкуренция -- это состязательность, противоборство на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получе-ние максимальной прибыли или достижение иных конкретных це-лей. Помимо конкуренции между производителями (продавцами) существует и конкуренция между потребителями (покупателями) товаров и услуг.
Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом определяются особенностями конкурентной среды туристской фир-мы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристи-ки: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирова-ния сбыта и т.д. Кроме того, сквозь призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество -- основ-ной двигатель рыночных процессов.
На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множе-ство факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.
1. Борьба усиливается,
когда число конкурирующих
Если фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для некоторых фирм тяжелее, это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.
Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ос-лабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финан-совые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляет-ся, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.
Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебани-ям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.
Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация турист-ского продукта сама по себе не является сдерживающим конкурен-цию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнооб-разить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к по-иску новых путей повышения качества туристских услуг.
Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стра-тегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зави-сит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конку-ренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма--инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперни-ков. Предприятия, обладающие объективными данными о потенци-але конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.
Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барь-еры для выхода (т.е. уход с рынка более «дорогой»), тем сильнее фир-мы расположены, остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.
7. Конкуренция
принимает острый и
Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетин-говых исследований.
Анализ конкурентов
и выработка конкретных действий
в отноше-нии главных
Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм ос-новываются на использовании собственных лучших сил против сла-бых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо нала-женной системе их исследования. Система маркетинговых исследований конкурентов дает турист-скому предприятию возможность:
- полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о дея-тельности конкурентов;
- легче определять приоритеты;
- быстрее реагировать на действия конкурентов;
- вырабатывать
стратегию максимально
- повышать
- обеспечивать
информацией о конкурентах
- совершенствовать систему обучения и повышения квалифи-кации персонала;
- лучше защищать
и расширять позиции
Оценка состояния конкурентной борьбы
осложняется тем, что чрезвычайно трудно
проводить анализ деятельности всех конкурен-тов,
работающих на рынке. Поэтому выделяются
две стратегические группы конкурентов:
прямые и потенциальные.
Прямые конкуренты -- это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.
Среди потенциальных конкурентов различают:
-предприятия,
которые расширяют круг
-новые фирмы,
вступающие в конкурентную
Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции наиболее управляемым. Так, различные конкуренты дол-жны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, ко-торые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.
2.2 Элементы анализа конкурентов
Сбор всех данных,
необходимых для анализа
- количественная, или формальная, информация;
- качественная информация.
Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает такие аспекты, как:
- организационно-правовая форма;
- численность персонала;
- активы;
- доступ к другим источникам средств;
- объемы продаж;
- доля рынка;
- рентабельность;
- руководители фирмы;
- наличие и размеры филиальной сети;
- перечень основных видов услуг;
- другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).
Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят оттого, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качествен-ных характеристик конкурентов:
- репутация конкурентов;
- известность, престиж;
- опыт руководства и сотрудников;
- частота трудовых конфликтов;
- приоритеты на рынке;
- гибкость маркетинговой стратегии;
- эффективность продуктовой стратегии;
- работа в области внедрения на рынок новых продуктов;
- ценовая стратегия;
- сбытовая стратегия;
- коммуникационная стратегия; ?организация маркетинга;
- контроль маркетинга;
- уровень обслуживания клиентов;
- приверженность клиентов;
- реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.
Качественная информация представляет собой область субъек-тивных оценок, поскольку включает многие неформализуемые па-раметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специали-стов, экспертов.
Комплексную оценку деятельности конкурентов можно полу-чить, используя специальные таблицы, в которых содержатся дан-ные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц по-зволяет правильно и своевременно реагировать на:
- смену основных конкурентов;
- специфические особенности стратегий конкурентов. Результаты анализа показывают:
- где сильные места у конкурентов и где они слабее;
- чему конкуренты отдают предпочтение;
- как быстро
можно ожидать реакции
- какие существуют барьеры для выхода на рынок;
- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.
Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.
2.3 Построение конкурентной карты рынка
Заключительным этапом маркетинговых исследований конку-рентов является построение конкурентной карты рынка. Она пред-ставляет собой классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использова-нием двух показателей:
? занимаемой рыночной доли;
? динамики рыночной доли.
Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандар-тных положений туристских предприятий на рынке:
лидеры рынка;
? предприятия
с сильной конкурентной
? предприятия
со слабой конкурентной
аутсайдеры рынка.
При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, не-обходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенден-ции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.
Для определения
степени изменения конкурентной
позиции це-лесообразно
предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;
предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;
предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;
предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.
Конкурентная карта рынка строится исходя из пере-крестной классификации размера и динамики рыночной доли пред-приятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприя-тий, отличающихся степенью использования конкурентных преиму-ществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприя-тия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурент-ной позицией), наиболее слабым -- аутсайдеры рынка с быстро ухуд-шающейся конкурентной позицией (16-я группа).
Информация о работе Конкурентная среда туристского предприятия