Конкурентные стратегии на рынке услуг

• размер рынка (внутреннего, мирового)
• географические преимущества рынка
• доля рынка, контролируемая фирмой
• конкурентоспособность фирмы
• характеристика продуктового ассортимента

При анализе факторов конкуренции  определяется:

• уровень конкуренции на рынке
• преимущества лидеров отрасли
• чувствительность к товарам-заменителям
• относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трёх главных конкурентов)
• потенциал фирмы и её конкурентные преимущества

Для построения матрицы необходимо оценить 

1. привлекательность отрасли:

• выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для освоения рынка, например, металлоконструкций)
• присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице)
• дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный); умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.

 Рейтинги  привлекательности отрасли ранжируются  от единицы – привлекательность  низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти – высокая привлекательность  отрасли (очень сильная конкурентная  позиция бизнеса), оценка «три»  выставляется для средних значений  ключевых параметров.

2. Оценить  силу бизнеса/конкурентную позицию  с использованием процедуры описанной  на предыдущем этапе. В результате  получается взвешенная оценка  или рейтинг конкурентной позиции  анализируемой стратегической единицы  бизнеса.

3. Все  подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

Основные  недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице  McKincey: трудности учёта рыночных отношений (границ и масштаба рынка), субъективность оценок позиций, статичный характер модели, слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из всего множества вариантов.

3. Понятие стратегии. Ее типы.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Существует  четыре основных типа стратегий:

А) Стратегии  концентрированного роста – стратегия  усиления позиций на рынке, стратегия  развития рынка, стратегия развития продукта.

Б) Стратегии  интегрированного роста – стратегия  обратной вертикальной интеграции, стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции.

В) Стратегии  диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Г) Стратегии  сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия  сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия  включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации  могут принимать взаимоувязанные  решения, призванные обеспечить упорядоченное  достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные  группы таких принципов (правил):

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные  отличительные особенности стратегии  выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение  по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия  должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит  в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить  внимание на определенных участках и  возможностях; во-вторых, отбросить  все остальные возможности как  несовместимые со стратегией. Необходимость  в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию  на желательные события. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий  вид:

1.корпоративная; 

2.деловая; 

3.функциональная;

4.оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Выбор стратегии  предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Реализация стратегии осуществляется через  разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать  как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый  этап: углубленное изучение состояния  среды, целей и разработанных  стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

уяснение  сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию  среды;

доведение идей стратегического плана и  смысла целей до сотрудников предприятия  с целью подготовки условий для  их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты  реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может  происходить корректировка предыдущих этапов.

4. Влияние рынка на конкурентоспособность  предприятия

В России происходит усиление конкуренции, следовательно руководители фирм находятся в постоянном поиске новых инструментов управления фирмами для повышения конкурентоспособности.

Теория  конкурентоспособности фирмы и  ее конкурентных преимуществ разработана  в трудах А. Смита, Д. Рикардо, Э. Хекшера, Б. Олина и др. Однако новые тенденции в развитии мировой экономики потребовали пересмотра ортодоксальных взглядов. В последнее десятилетие наиболее значительный вклад в разработку проблем конкурентоспособности фирм внесли американские экономисты И. Ансофф, М. Портер и др. Анализируя причины высокой конкурентоспособности фирм, эти экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективного использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов производства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей. Конкурентоспособность производства включает в себя такие понятия как "конкурентоспособность предприятия" и "конкурентоспособность товара" [1]. Несмотря на значительное количество публикаций по повышению конкурентоспособности продукции как важнейшего резерва экономического роста предприятия, конкурентоспособность предприятия и факторы, на нее влияющие, еще недостаточно изучены. Эти факторы можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы включают в себя:

— факторы  производства, влияющие на формирование конкурентного преимущества организации  в течение всего ее производственного  процесса, например, наличие в стране или отрасли прогрессивной технологии, инвестиционных возможностей, сильной научно-исследовательской базы, высококвалифицированных кадров и др.;

— активность конкурентов;

— факторы  спроса, характеризующие спрос, его  величину и динамику, например, эластичность спроса по цене; фазы жизненного цикла  спроса; требовательность потребителей к качеству товаров и другие;

— наличие  родственных и поддерживающих отраслей в экономике страны;

— действия правительства;

— степень  приватизации предприятий данной отрасли;

— случайные  события.

К внутренним факторам относятся: рыночная и экологическая  эффективность, а также эффективность  издержек и менеджмента.

Под рыночной эффективностью понимается максимально  возможное удовлетворение потребителей на основе выполнения ряда условий: близость к потребителю; анализ конкурентов; поиск преимуществ; информационное обеспечение. Близость предприятия  к потребителю означает наличие  личных контактов при продаже  и интенсивность послепродажного  обслуживания.

Под эффективностью издержек подразумевается их оптимизация, которая достижима при оценке вклада каждой фазы производства в  общий процесс создания товара с  помощью строгого внутрипроизводственного  регулирования, включающего стратегический анализ издержек, целенаправленности производственной системы, т.е. соответствие общей стратегии фирмы, оптимизации  послепроизводственных издержек и координации связей, возникающих, когда метод какого-либо вида деятельности предприятия - производство, маркетинг, управление финансами и т.д., влияет на стоимость или эффективность других

Экологическая эффективность означает минимизацию  ущерба окружающей среде, что особенно актуально на данном этапе развития экономики Украины, и зависит от экологической оптимизации жизненного цикла товара и экологической культуры персонала.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от эффективности менеджмента, на уровень  которой влияют личные качества менеджеров, способность руководства разрабатывать  и реализовывать стратегию предприятия  и адаптироваться к изменениям внешней  среды, единая система учета и  контроля и умение подбирать высококвалифицированные  кадры.

Психологический фактор включает в себя трудовую этику - желание и умение трудиться, гибкость и готовность к учебе, уровень  претензий, дух конкуренции, умение каждого члена коллектива подчинить  свои личные интересы общей задаче - производству качественной продукции.

Конкуренция (лат. concurrere — состязаться) — соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Такое неизбежное столкновение порождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностью каждого субъекта рынка, его полной зависимостью от хозяйственной конъюнктуры и противоборством с другими претендентами за наибольший доход. Борьба частных товаровладельцев за экономическое выживание и процветание — закон рынка.

Чтобы лучше  понять конкуренцию, ее нужно сравнить с монополией. Дело в том, что как  один, так и другой вид взаимоотношений  участников рынка являются несимметричными. Противоположность их свойств коренится  в совершенно разных параметрах (показателях) состояния рынка.

Конкуренцию можно классифицировать по нескольким основаниям: а) по масштабам развития; б) по своему характеру и в) по методам  соперничества.

По масштабам  развития конкуренция может быть:

индивидуальной (один участник рынка стремится занять «свое место под солнцем» —  выбрать наилучшие условия купли-продажи  товаров и услуг);