Консалтинговый проект совершенствования управления персоналом современной организации на примере ООО «Каприз-Тур»

              В данной компании проводится подбор и найм персонала согласно Программе найма персонала. В подборе принимают участие:  менеджер по персоналу, руководитель отдела и генеральный директор. В программе найма прописана четкая схема подбора, начиная от открытия вакантной должности до момента закрытия вакансии.

              В Положении об адаптации также прописаны процессы, сопровождающие нового сотрудника, начиная с момента приема его на работу и заканчивая процедурой схода с испытательного срока.

              Аттестация персонала также зарегламентирована – есть Положение об аттестации сотрудников. В нем прописаны все этапы проведения данной процедуры (формирования пакета документов, подготовки аттестуемых сотрудников).

              Внутренне обучение проводится в основном на момент адаптации сотрудника, но есть и постадаптационное обучение – оно проводится по необходимости. Прописанного положения по обучению на данный момент не существует, но фактически участники процесса знают и соблюдают последовательность действий.

              В организации существует развитая корпоративная культура, которая помогает укрепить коллектив.

              Мотивация входит в Положение об адаптации. Из нематериального стимулирования в компании действует добровольное медицинское страхование, подарки ко дню рождения сотрудников, а также подарки детям на новый год.

              В данной организации столкнулись с некоторыми проблемами увольнений сотрудников. Количество увольнений стало увеличиваться с 2008 года. Причем по сравнению с 2008 и 2009 годом в 2010 году число уволенных возросло в 2 раза. Надо отметить, что некоторые увольнения были проведены в мерах исключения недобросовестных сотрудников из ряда компании.

              Также в 2010 году увеличились показатели текучести  и увольнений на испытательном сроке. По итогам 2010 года количество уволенных на испытательном сроке равняется почти половине принятых в отделы сотрудников. Это может указывать на целый ряд проблем, таких как: проблемы состава наставника на испытательном сроке, недостоверное информирование на первичном собеседовании (несоответствие обещаний и ожиданий нового сотрудника), неверная оценка соискателя при приеме, несоответствие новичка корпоративной культуре и требованиям, предъявляемым на испытательном сроке.

              На основании проведенных анализов было собрано совещание с TOП-менеджерами компании и руководителями отделов. На собрании обсуждались отчеты по текучести персонала, были просмотрены периоды особо массовых увольнений, проговорены стратегии в отношении персонала.

По итогам собрания были выявлены следующие проблемы:

- Проблема состава наставников на период адаптации новых сотрудников;

- Низкая мотивация сотрудников, выступающих в качестве наставников.

2.3. Консалтинговые рекомендации по решению

выявленных проблем

Адаптация персонала. Разработка Положения о наставничестве.

              Надо отметить, что на данный момент в компании существуют основные виды процесса адаптации новых сотрудников.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

      общее ознакомление с ситуацией;

      приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

      ассимиляция (полное приспособление);

      идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).

Примерный порядок aдaптации выглядит следующим образом:

      ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком и т.д.;

      церемония представления коллективу, ознакомление с рабочим местом, беседа с руковoдителем;

      ознакомление с социальными льготами и стимулами; инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;

      обучение по специальной программе адаптации; работа на своем рабочем месте.

В процессе адаптации менеджер по персоналу вводит нового работника в курс его деятельности и исключает ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в коллектив, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный  период принимают меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника:

      недоумение: все позитивные представления, связанные с предприятием, рушатся;

      испуг: неизвестно, что делать и как себя вести;

      уныние: ощущение, что нет необходимости проявлять себя;

      возмущение: появляется склонность негодовать по пустякам;

      псевдоответственность: утрачивается всякий авторитет начальства;

      нарушение режима работы: предпринимается любое нарушение распорядка;

      пассивное принятие: подчинение любому распоряжению;

      притязание: склонность присоединяться к коллективным протестам и др.;

      лень: индифферентность и апатия становятся каждодневными;

      отсутствие диалога с начальством, делающее проблемы неразрешимыми;

      отсутствие коллективной цели, в результате чего работник не чувствует свой труд достаточно мотивированным; отсутствие доверия к себе, которое работник усматривает в действиях начальства;

      отсутствие участия: работник все меньше отождествляет себя с коллективом;

      отсутствие цели: работник осознает, что предприятие не предоставляет ему никаких возможностей для развития.

В данном случае предлагается больше внимания уделять психологическому состоянию нового сотрудника и проводить адаптацию не только в соответствии с прописанной и формализованной программой адаптации, но и стараться помочь вовлечением в общий позитивный и психологический климат компании и создать атмосферу доброжелательности. Ведь, особенно важны первые дни испытательного срока, когда вновь прибывшие сотрудники особенно остро воспринимают отношение коллектива к себе. Поэтому, особенно важно, чтобы в процессе адаптации принимал участие не только менеджер по персоналу, но и сотрудник, который неформально помогал бы новому сотруднику.

              Во многих компаниях принято считать, что развитие людей является исключительной прерогативой сотрудников отдела управления персоналом. Такой подход при всей его внешней рациональности имеет ряд недостатков. А при отсутствии понимания и поддержки со стороны других подразделений усилия HR вообще могут оказаться безрезультатными.

В данном случае изначально процессом адаптации сотрудника большей частью занимался менеджер по персоналу. Он координировал обучение сотрудника, отслеживал его состояние, объяснял суть документов, принятых в компании, но непосредственно в отделе, заниматься интеграцией сотрудника в коллектив никому конкретно не поручалось и сотрудник оставался неприкаянным. Поэтому важно, чтобы в процесс адаптации официально были включены несколько сотрудников.

Предлагается внедрить систему наставничества, которая решала бы следующие задачи:

1.             Разъяснение новым сотрудникам миссии и ценностей компании.

2.             Донесение до нового сотрудника установленных на предприятии норм и правил.

3.             Обучение новых сотрудников навыкам решения производственных заданий.

4.             Приобщение нового сотрудника к корпоративной культуре компании.

Следующие функции наставника:

1.      Основными функциями наставника являются:

   знакомство нового сотрудника с предприятием;

   оказание помощи новому сотруднику при вхождении в должность;

   обеспечение выполнения сотрудником программы;

   Наставник совместно с менеджером по персоналу согласно программе адаптации знакомит нового сотрудника с коллективом подразделения и предприятия в целом, особенностями деятельности подразделений, системой оплаты труда и другими Положениями компании.

2.      Наставник совместно с менеджером по персоналу согласно программе адаптации оказывает помощь новому сотруднику при:

   Вхождение в темп и ритм работы;

   Освоении должностных задач и обязанностей;

   Приобретении практических знаний, навыков и умений;

   Социально-психологической адаптации в коллективе.

3.      В период наставничества перед наставником ставятся задачи:

   Завоевать доверие нового сотрудника;

   Определить (понять) ценности, настрой, способности и характер адаптируемого;

   Получать обратную связь от адаптируемого о его восприятии компании;

   Контролировать степень освоения материала в ходе обучения;

   Осуществлять своевременную коррекцию неправильных действий в работе;

   Доводить своевременно до руководителя подразделения информацию о соответствии или несоответствии нового сотрудника данной должности.

4.      Наставник должен:

   Проявлять заботу о новом сотруднике;

   Участвовать в оценке нового сотрудника на этапе промежуточного и аттестационного контроля.

5.      Полномочия наставника:

В целях выполнения функции по адаптации новых сотрудников наставник наделяется полномочиями по:

   Контролю обеспеченности нового сотрудника инструментом, оборудованием, канцелярскими товарами и пр.

   Контролю предоставления новому сотруднику прав и льгот, предусмотренных на предприятии.

   Созданию совместно с организацией и менеджером по персоналу новому сотруднику благоприятных условий труда на новом рабочем месте.

   Предоставлению своих рекомендаций и комментариев руководству предприятия по прохождению новым сотрудником адаптационного периода.

        Представлению рекомендаций о досрочном окончании испытательного срока нового сотрудника, если считает, что процесс адаптации успешно пройден и сотрудник способен работать самостоятельно.

Целесообразно ввести материальное стимулирование наставников за успешное завершение процесса адаптации и/или за быстрое выявление неподходящих сотрудников. Данное материальное стимулирование должно в себе заключать механизм, согласно которому, наставник будет выполнять добросовестно работу и что главное для него будет важно насколько хорошо он ее выполнил. Ведь проводить оценку его работы будут не только на основании выпущенного с испытательного срока сотрудника, но и на основании заключения комиссии, в которую будут включены разные участники процесса адаптации.

В процессе была разработана следующая система материального стимулирования:

Общие основы оплаты наставничества:

•         Наставничество над новыми сотрудниками подлежит дополнительной оплате.

•         Оплата производится единовременно, после завершения периода наставничества, при этом перечисление денежных средств за наставничество осуществляется одновременно с перечислением заработной платы наставника за тот месяц, в котором завершился период наставничества.

•          Размер оплаты за наставничество, описанной в настоящем положении, включает в себя налог на доходы физических лиц в размере 13%, подлежащий перечислению в государственный бюджет.

Период наставничества прекращается:

•          Выходом адаптанта с испытательного срока (положительный исход испытательного срока);

•          Окончанием действия трудового договора по инициативе работника или работодателя (отрицательный исход испытательного срока).

Оплата наставничества зависит от результата процесса наставничества.

Наставничество может иметь следующие результаты:

•         Положительный исход испытательного срока (результат) - это означает, что новый сотрудник успешно прошел испытательный срок в компании.

•          Отрицательный исход испытательного срока (по инициативе сотрудника) - сотрудник принял решение об увольнении по собственной инициативе.

•          Отрицательный исход испытательного срока (по инициативе наставника) - сотрудник не подошел компании, и данное несоответствие заметил наставник.

Оплата при положительном исходе наставничества/адаптации:

      Размер оплаты наставничества при положительном исходе процесса адаптации зависит от:

•          Качества процесса наставничества (определяется по разработанной форме «Расчет активности наставника за период испытательного срока» (Приложение № 1));

•          Грейда и разряда, как наставника, так и адаптируемого;

•          Временного периода наставничества.

      По итогам прохождения испытательного срока (выпуск сотрудника)

производится единовременная выплата.

      Расчет выплаты производится по следующей  формуле:

Он = (а+с)*Y+N , где:

             2

Он - оплата наставника;

а - оклад наставника на момент выпуска адаптируемого с испытательного срока,

с - оклад адаптируемого после аттестационного собеседования о прохождении адаптационного периода,

У - коэффициент качества работы наставника,

N - сумма, за ускоренный выпуск адаптируемого с испытательного срока, рассчитывается по следующей формуле: