Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Февраля 2012 в 17:59, дипломная работа
Цель данной дипломной работы – разработка проекта совершенствования системы управления персоналом ООО «Каприз-Тур».
Задачи, решаемые в дипломной работе:
• Изучить источники, литературу по управлению персоналом
• Рассмотреть теоретический аспект эффективного управления персоналом;
• Проанализировать деятельность ООО «Каприз-Тур»;
• Выявить проблемы кадровой политики на предприятии;
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………..……..…...3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ……………………….……….……..…….6
1.1 Концепция управления персоналом современной организации……6
1.2 Функции службы управления персоналом..……………...………..15
1.3 Методы управления персоналом..…….………….…………………23
ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «КАПРИЗ-ТУР» …………………………………......51
2.1 Анализ деятельности ООО «Каприз-тур» ……....…………….…...51
2.2 Выявление проблем системы управления персоналом
в ООО «Каприз-Тур» ………………………………………....……..56
2.3 Консалтинговые рекомендации по решению
выявленных проблем …………………………………………….......59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………...…………..…………71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………...…….....75
ПРИЛОЖЕНИЯ.…………………………………………….……………….….99
n = a*(x-z)*0,01, где:
а - оклад наставника на момент выпуска адаптируемого с испытательного срока
х - количество рабочих дней официального испытательного срока,
z - количество рабочих дней фактического испытательного срока.
Решение о размере оплаты за наставничество принимается комиссийно сразу после аттестационного собеседования о прохождении испытательного срока адаптанта. В состав комиссии входят: Председатель (генеральный директор, директор по развитию или любое другое уполномоченное лицо), секретарь (менеджер по персоналу), руководитель наставника/адаптируемого, адаптант.
Оплата при отрицательном исходе наставничества/адаптации:
Если сотрудник проработал в компании менее 3 (трех) недель, то данный период наставничества оплате не подлежит.
В зависимости от субъекта проявления инициативы увольнения оплата наставничества осуществляется по следующей схеме (Табл. 2.3.1).
Таблица 2.3.1
Расчет оплаты при отрицательном исходе наставничества/адаптации
Инициатива Увольнения | Причина, основание для увольнения | Оплата наставничества |
Увольнение по инициативе адаптируемого |
Нашел другую работу, невозможность выполнения работы по состоянию здоровья, и иные причины. |
Он = 1/3 a*d , где: 60 а - оклад наставника на момент процесса адаптации; d - количество дней фактического процесса адаптации (считаются без учета листов нетрудоспособности и отпусков) |
Увольнение адаптируемого по инициативе наставника | Основание: Отчет, характеризующий неадекватность адаптанта предприятию по следующим критериям: 1. Сотрудник не принимает и не следует «Правилам внутреннего Трудового Распорядка»;
| Он = 1/2a*d+0,01*a*d2 60 , где: а - оклад наставника на момент процесса адаптации; d - количество дней фактического процесса адаптации (считаются без учета листов |
| 2. Сотрудник не взаимодействует с наставником или менеджером по персоналу или с руководителем; 3. Сотрудник не способен, не желает или не видит смысла во внутреннем обучении, организуемом на предприятии; 4. Сотрудник не работоспособен, не видит смысла в работе или не желает работать. | нетрудоспособности и отпусков); d 2 – оставшееся количество дней до окончания испытательного срока. |
После внедрения данной системы наставники стали представлять свои функции, как работать с адаптантом, взаимодействовать с менеджером по персоналу и руководителем отдела.
З А К Л Ю Ч Е Н И Е
Проблема управления персоналом по-прежнему остается актуальной в нашей стране, в том числе и в сфере туризма. Компании стали уделять должное внимание управлению персоналом. Иногда ничто так сильно не влияет на имидж компании как высокопрофессиональный, интегрированный человеческий ресурс. Клиенты компаний, конечно, обращают внимание на внешний облик предприятия, продукцию, стоимость, но, согласиться стоит с тем, что немаловажную роль во всех вышеперечисленных процессах играют кадры, а именно: устойчивое положение на рынке, экономическую стабильность и как следствие эффективность компании и прирост прибыли. Успех компании – залог успеха сотрудников и это два взаимовыгодных и значимых процесса для обеих сторон. Важной задачей каждого руководителя является создание вокруг себя команды единомышленников, нацеленную на достижение результатов и качественное выполнение работы.
В данной дипломной работе была сформулирована цель и определены задачи по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Каприз-Тур».
Проведенный анализ деятельности ООО «Каприз-Тур» выявил следующие проблемы: проблема состава наставников на период адаптации новых сотрудников; низкая мотивация сотрудников, выступающих в качестве наставников; высокая текучесть кадров, особенно в период испытательного срока; внутренне обучение проводится в основном на момент адаптации сотрудника, постадаптационное – по необходимости.
В данной дипломной работе были рассмотрены особенности деятельности ООО «Каприз-Тур», в связи с которыми были предложены следующие рекомендации:
1. Провести корректировку системы адаптации и аттестации персонала в турфирме;
2.
3. Ввести материальное стимулирование наставников;
4. Тщательнее проводить подбор и найм сотрудников, что будет способствовать снижению % увольнений;
5. Разработать Положение по обучению персонала;
6. Больше внимания уделять социально-психологической адаптации сотрудников;
7. Развивать молодежный, познавательный и лечебный туризм;
8. Разрабатывать новые турмаршруты;
9. Продолжать привлекать опытных гидов-профессионалов, готовых удовлетворять все пожелания клиентов;
10. Широко использовать рекламу, в частности, Интернет и печатную (объявления в СМИ);
11. Постоянно следить за рынком услуг и своевременно реагировать на каждое его изменение.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Изд-во РАГС, 2005.
2. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме. – М.: Дашков и К, 2006.
3. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005
4. Бабосов, Е.М. Социология управления: Учеб. для вузов – М.: ТетраСистемс, 2006.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие – М.: Мастерство, 2002.
6. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие. – 3-е изд. – М.: Экоперспектива, 2005.
11. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для ВУЗов. 3-е издание. – М.:НОРМА, 2001.
12. Демин Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях. – СПб.: Питер: Питер принт, 2004.
13. Джордж Т. Милкович, Джери М.Н. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала – СПб.: Питер, 2006.
14. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 1999.
15. Кочаргина А.С., Клочкова М.С. Управление персоналом: учебное пособие для вузов – М.: Издательство «Экзамен», 2006.
16. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2005.
17. Ловчева, М. Организационное стимулирование работников / М.Ловчева // Кадровик, 2009.
18. Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник кадровика, 2006.
19. Лукьянова А.О. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / под ред. А.В. Батаршева, - М.: Изд-во Института психотерапии, 2005.
20. Магура М.И. Оценка работы персонала. – М.: Интел - Синтез, 2005.
21. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебное пособие. – Изд.2-е, перераб. и доп. – М.: Журн. «Упр. персоналом», 2005.
22. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2005.
23. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов – М.: Издательство «Экзамен», 2004.
24. Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом, 2006.
25. Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. – М.: Вершина, 2006
26. Самыгин С.И. Управление персоналом. – 2-е изд. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.
27. Скавитин А. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров. Административно-управленческий портал (Aup.ru).
28. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Пер. с англ. – М.: ООО «Издательство» Добрая книга», 2006.
29. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М., Изд-во МГУ, 2007.
30. Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001.
31. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – 2-е изд. М.: ИНФРА – М., 2004.
32. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен,2004.
33. Челнокова Т. Е. Ряковский С. М. Управление персоналом – М., 2004.
34. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: Уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. - М. Гросс Медиа, 2005.
35. Шеламова Г.М. Деловая культура и психология общения: учебник для нач. проф. образования. – 9-е изд., перераб. – М.: Издательский центр «Академия», 2009.
36. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. – М., 2005.
39. http://hr-portal.ru/
40. http://kadrovik.ru/
П Р И Л О Ж Е Н И Я
Приложение 1
Классификация лиц, проводящих аттестацию
Лицо, проводящее аттестацию | В каких случаях | Преимущества | Недостатки |
Непосредственный руководитель | Подходит в любых случаях | Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево | Работник и так общается с руководителем постоянно. Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации |
Руководитель аттестует руководителя | Два способа — участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать оцениваемых
| «Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством | Требует больше затрат и времени |
Представитель службы персонала | Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Используется, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой. Вариант — при командной работе оценка по окончании проекта (при участии руководителя проекта). Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических характеристик, тестировании | Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы | Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала. Представитель службы персонала, особенно в крупной организации, не может быть специалистом по всем производственным вопросам |
Самооценка | Сотрудник сам себя оценивает. Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении различных аспектов своей деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы | Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. Если используется «открытый метод», аттестуемому предлагают ознакомиться с оценкой руководителя и при необходимости добавить свои комментарии | Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки /недооценки и неадекватного восприятия |
Оценка подчиненными | Используется редко | Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого | Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии |
Аттестационная комиссия | Используется преимущественно для административных целей | Группа руководителей принимает более взвешенное решение, чем один руководитель. Соблюдаются требования Трудового кодекса | Может превратиться в формальную громоздкую дорогостоящую процедуру. В большинстве случаев затраты превышают отдачу |
Центры оценки (ассесментт) | Оцениваются преимущественно руководители | Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении | Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних консультантов со всеми вытекающими последствиями |
Оценка равными (коллегами) | Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты осредняются. | У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу | Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «подстава») |