Лидерство на туристическом предприятии

 

Генеральный директор ЧУП  «Горизонт-Тур»  Кашуро Нина Николаевна  набрала 95 баллов – это говорит о том, что лидерство выражено в сильной степени.

По результатам теста  можно сделать вывод,  Нина Николаевна  оценивает себя, как прирожденного  руководителя  и человека, обладающего  ценными лидерскими качествами. Главные  достоинства генерального директора  –  гармония и решительность, мудрость и расчет, умение дать мудрый совет. Она стремится достигнуть всех жизненных успехов, и обладает всеми данными для этого. Умеет чувствовать людей и способна идти на компромисс, всегда принимая во внимание чужое мнение и желание.  В ней достаточно «здорового честолюбия», она умеренно агрессивна. Не боится ответственности. Способна думать на перспективу и верно оценивать ситуацию, что дает ей преимущество при принятии решений. Но она хочет делать все так, как она считает нужным.

Следующий тест «Начальник или подчиненный» был предложен для психодиагностики способностей быть лидером у подчиненных. [ПРИЛОЖЕНИЕ  Б]

В тестировании приняли участие  заместитель генерального директора, директор ресторана, заведующий производством и начальник бюро путешествий и экскурсий.

Тест состоит из 13 вопросов, каждому из которых даны три варианта ответов. Отвечая на данные вопросы  можно установить, насколько развиты  у сотрудников ЧУП «Горизонт-Тур» основные группы лидерских качеств (таблица 2.3). Есть ли такие черты характера, которые препятствуют лидерству. Возможно, на предприятии существует такая обстановка, которая мешает развитию лидерских качеств, если они есть. Задачей данного теста является выявление наличия реальной возможности быть лидером. 

 

 

 

Таблица 2.3 –  Результаты теста «Начальник или подчиненный»

№ вопроса	Ответы на вопросы
	заместитель генерального директора	директор ресторана	заведующий производством	начальник бюро путешествий и экскурсий
1	с	а	a	b
2	a	b	b	b
3	c	a	b	b
4	b	b	b	b
5	a	a	a	a
6	c	b	a	b
7	c	b	a	b
8	c	c	c	c
9	b	a	a	c
10	a	a	b	b
11	a	b	b	c
12	a	a	b	a
13	b	b	b	b
Общая сумма баллов	19	16	14	16

 

 

По результатам проведённого тестирования можно сделать следующие  выводы:  в первую очередь, нужно  заметить тот факт, что не у всех тестируемых сотрудников хорошо развиты лидерские качества.

Заместитель генерального директора  набрал 19 баллов, что свидетельствует о том, что лидерские качества развиты очень сильно. Вероятна склонность к властвованию, лидерству в межличностных отношениях и в социальной сфере. Возможна самоуверенность, нежелание признавать над собой никакой власти и правил, норм, кроме своих личных мнений и убеждений. Можно сделать вывод, что заместитель генерального директора, возможно, является неформальным лидером, который определяет направление движения деятельности сотрудников, воодушевляет, мотивирует их работу, и, соответственно, поощряет.

Затем,  директор ресторана, заведующий производством,  и начальник бюро путешествий и экскурсий  набрали от 10 до 17 баллов. Это свидетельствует о том, что у этих сотрудников сильно развиты группы лидерских качеств. Они сочетают умение подчиняться и умение управлять другими, уверены в себе, способны быть хорошими советчиками, наставниками и руководителями.  Эта серединная линия между доминированием и подчинением не является выражением стремления к независимости. Скорее ее можно рассматривать как проявление хорошей приспособленности к деятельности в условиях различных организационных структур.

Таким образом, на основе разработанных тестов, которые были предложены генеральному директору и 4 сотрудникам ЧУП «Горизонт-Тур», можно сделала вывод, что генеральный директор ЧУП «Горизонт-Тур» обладает всеми необходимыми качествами, присущими лидеру. Она  руководит  хорошей организации, но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ей необходимо постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных.                     

Результаты проведённой работы позволяют кое-что сказать о ЧУП «Горизонт-Тур». Не только то, кто является не данном предприятии лидером, но и, рассмотрев черты лидеров, судить о тех качествах, которые ценятся на данном предприятии. Это: высокий интеллект, умение понять окружающих, а также уверенность в себе, независимость, воля. Таким образом, мы смогли установить черты личности, которые способны влиять на становление статуса лидера или приближенного к нему статуса неформального лидера.

 

 

 

ГЛАВА 3

РЕКОМЕНДАЦИИ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЛИДЕРСТВА  НА ПРЕДПРИЯТИИ ТУРИСТСКОЙ ИНДУСТРИИ

 

Лидер – это социальная роль, экзистенциальная стоимость которой постоянно растет. За все приходится платить, и сегодня всех интересует цена успеха, богатства, карьеры. В бизнес пришло поколение тридцатилетних, его представители не хотят строить жизнь по модели своих предшественников, которые «сделали себя» в начале 1990-х гг..

Изменился не только стиль  – изменились ценности. Дело оказалось не просто в том, чтобы уделять меньше времени работе и находить время для общения с семьей. Источники вызовов и конфликтов, с которыми сталкивается современный искатель успеха, лежат гораздо глубже. Появился новый тип руководителя [20].

Изучив теорию, проводя  практику, был проведен анализ, который  показал, что существует целый ряд  проблем по управлению туристическим предприятием ЧУП «Горизонт-Тур», которые необходимо исправлять.

Во-первых – это делегирование своих полномочий подчиненным.

Делегирование – это способ разделения власти. В этом случае, во-первых, создаётся очень хорошая, сплочённая команда сотрудников, а, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше «ответственности» вы отдаёте  подчинённым, тем более эффективным будет ваш управленческий труд [9, c. 198].

Для улучшения работы генеральному директору ЧУП «Горизонт-Тур» необходимо:

• начать процесс делегирования своих полномочий подчиненным;
• обучать и развивать подчиненных;
• как можно больше общаться с подчиненными;
• применять систему стимулирования подчиненных;
• соблюдать принцип между ответственностью и полномочиями;
• понятно излагать их обязанности, пределы полномочий.

Если все эти требования будут выполняться, тогда в организации вырастет производительность, качество труда. А самому руководителю будет легче работать, потому что появятся люди, которые будут делать какую-то часть работы за него, а он будет вести контроль за ее выполнением и у него появится время для самообразования, повышения квалификации, командировки и т.д.

Во-вторых, необходимо установить двухстороннее общение. Руководитель и подчиненный должны высказывать проблемы и обсуждать их.

В-третьих, желательно избегать чрезмерного контроля – это будет поглощать внимание сотрудников на чем-то одном во вред общей цели. Необходимость контроля в данной ситуации, в данное время должна быть определенна.

В-четвёртых, необходимо  вознаграждать сотрудников за достижения результата. Если работник не ощущает такой связи, или вознаграждение не справедливо их производительность будет ослабевать.

В-пятых, должны быть налажены коммуникации между руководителем и рабочей группой. Из-за этого рабочие даже не могут принять участия в решении каких-то проблем на предприятии.

Коммуникации – это обмен информации между двумя и более людьми. Это самый важный аспект в организации, так как от 50 – 90% руководитель тратит на коммуникации.

Все решения по улучшению  качества руководство берет на себя, порой, не советуясь с работниками. А только сообщают о каких-либо новых изменениях, стандартах, новых материалах, которые могут быть хуже старых. Тем самым работники не знают, что их ждет завтра, и узнают это только завтра [13].

С начала года генеральный директор ЧУП «Горизонт-Тур» должен проводит регулярные совещания по каждому отделу туристического предприятия в целях улучшения эффективности и производительности труда, качества, количества производимой продукции. Обсуждают с начальниками отделов новые изменения, стандарты, требования и т.д., выслушивает их мнения, предложения, после чего принимает решения.

Эти решения повышают качество, количество оказываемых услуг и  повышает стимул, мотивацию работников, улучшает атмосферу на предприятии.

Рекомендации по улучшению  работы руководителя:

• оказывать больше доверия подчиненным;
• ориентироваться на интересы дела и успехи коллектива;
• руководителю необходимо понятно излагать обязанности, задачи, пределы полномочий своим подчиненным;
• повышать квалификацию рабочим;
• самому руководителю повышать квалификацию в области лидерства;
• применять систему стимулирования подчиненных;
• поощрять лидерство;
• вести более тесный контакт с подчиненными;
• руководитель должен знать потребности каждого работника своей организации и иметь на каждого работника свой файл с потребностями [4, c. 214].

С целью совершенствования  лидерства на отечественных предприятиях необходимо использовать зарубежный опыт. Одним из наиболее ярких примеров является модель японского лидерства.

Японский стиль лидерства  основан на особенностях менталитета, традициях и групповом развитии в процессе совместной деятельности. Персонал японских компаний отличается трудолюбием, ответственностью, дисциплиной, а также высокой самоорганизацией, способностью к самоуправлению и умением поддерживать новое. Лидерство по-японски неотделимо от групповой работы.

Японскому стилю присущ групповой  дух в сочетании с "фирменным  патриотизмом" и стремлением к  гармонии в процессе совместной работе.

Японцы в совершенстве владеют групповой техникой принятия решений. Техника групповой работы опирается на деловую активность сотрудников, расширенные области принятия ими решений,  а также на свежие идеи и энергию для их реализации. На этих базисных принципах строится схема управления целыми корпорациями.

Например, корпорация "Мицуи", одна из шести крупнейших универсальных торговых фирм, управляется на основе специализированных бизнес-групп. Бизнес-группа – это самостоятельная специализированная компания, которая решает судьбу сделок в пределах 50 миллионов долларов.

На японских фирмах нет  соперничества между отдельными работниками, а соревнование между  ними не поощряется. Вместе с тем  серьезная борьба за лидерство идет между группами. Она поощряется, но только в рамках соблюдения трудовой и производственной дисциплины и  принципа: в подчинении у женщин только женщины. Последнее правило  практически не имеет исключений.

Японский стиль лидерства  привлек внимание специалистов-практиков  благодаря успехам японского  менеджмента и достижениям экономики. Японская модель лидерства рассматривается  не только применительно к уровню лидер-группа, но и на национальном уровне. Экономические и социально-психологические  своеобразия каждой страны не позволяют  заимствовать особенности лидерства  и его черты на национальном уровне, но на уровне группы японский опыт лидерства  может послужить направлением совершенствования  отечественной практики [4, c. 228].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы лидерства  являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Богатство сторон и аспектов лидерства определяет многообразие его типологии.

 Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Наиболее полными являются новые концепции лидерства (концепция  атрибутивного, харизматического, преобразующего лидерства), так как они попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов.

Для раскрытия темы данной курсовой работы автором выбрано  ЧУП «Горизонт-Тур». Основными направлениями деятельности ЧУП «Горизонт-Тур» являются: туристическая деятельность, общественное питание, розничная торговля, деятельность по организации проживания. На данный момент в частном унитарном предприятии  «Горизонт-Тур» работает порядка 160 человек. Профессионально-квалификационный состав персонала составляют: непосредственно генеральный директор ЧУП «Горизонт-Тур», заместители директора, начальники отделов, финансисты, маркетологи, юристы, секретари.