Отчет по практике в «Мережі Магазинів Горящих путівок»

010

2. Легкість входу нових фірм |

010

3. Інтенсивність конкуренції серед фірм |

010

4. Вплив постачальників |

010

5. Рівень регулювання з боку держави |

010

6. Швидкість технологічних нововведень |

010

7. Темпи зростання |

010

8. Вплив сезонних і циклічних факторів |

010

Примітка: оцінка «0» - фактор не проявляється; «10» - проявляється найвищою мірою.

Таблиця 2.3. Аналіз галузевої привабливості туристичної діяльності

Із таблиці можна побачити, що на діяльність підприємства із середовища прямого впливу найбільший вплив здійсню конкуренти та постачальники. Держава в особі місцевих органів влади здійснює вплив середнього рівня, що пов'язаний із регулюванням діяльності, видачею ліцензій, перевірок різноманітних державних органів.

Високі можливості зростання галузі та темпи її зростання уже зараз. Але разом із цим і високий рівень конкуренції, інтенсивності технологічних нововведень та є можливість появи нових фірм-конкурентів через відсутність потужних вхідних бар’єрів у галузі. Досить високий вплив постачальників пояснюється тим фактом, що фірма не проводить діяльність по забезпеченню зарубіжного відпочинку самостійно, а з допомогою і інших операторів туристичної діяльності. А саме левова частка проданих продуктів припадає на туристичні послуги зарубіжного відпочинку.

У діяльності підприємства спостерігається певна циклічність, пов’язана із значним скорочення попиту на турпродукти в міжсезоння (весна і осінь) і швидке його збільшення літом і зимою, що пояснюється природними факторами та бажанням людей, що працюють, брати відпуск саме в цей період року.

З кожним роком конкуренція на ринку туристичних послуг стає все більш жорсткішою. З кожним роком на цьому ринку з’являється все більше і більше підприємств. Тому кожна фірма повинна уважно відслідковувати своїх конкурентів, слідкувати за їх діяльністю, останніми досягненнями чи невдачами.

Постійним спостереженням за конкурентами займається і фірма «Рома-Тур». Менеджери фірми проводять аналіз діяльності конкурентів. До основних конкурентів фірми належать туристичні фірми міста: «Кей», «Бештау-Тур», «Галичанка-ІФ», «Довіра-ІФ», «Софія».

Для визначення конкурентної позиції фірми відносно інших турпідприємств проаналізуємо відносну частку ринку, яку займає підприємство.

Якщо проаналізувати офіційні дані, то туристичні послуги, надані кожною із фірм відображаються таким чином:

№ п/п | Назва туристичної фірми | Туродні, надані туристам

1 | Кей | 5651

2 | Бештау-Тур | 1995

3 | Галичанка-ІФ | 1247

4 | Рома-Тур | 1208

5 | Довіра-ІФ | 1071

6 | Софія | 56

Таблиця 2.4. Розподіл туристичних продуктів, наданих конкурентами

Для більш наочного показу представимо дані у вигляді діаграми:

Діаграма 2.1. Розподілу туроднів між підприємствами

Зауважимо, що показники розподілу трудоднів є лише умовним показником, що не повною мірою відображає ситуацію, адже до уваги при розгляді даного питання не бралися до уваги інші туристичні фірми, окрім тих, за якими ведеться спостереження фірмою «Рома-Тур».

Як можна побачити із наведених таблиць і діаграм у фірми «Рома-Тур» досить хороші умови розвитку відповідно до частки ринку, яку вона займає (хоча не найкращі в галузі). З інших фірм, що заслуговують на особливу увагу із боку керівництва Рома-Тур слід виділити Кей і Бештау-Тур та Галичанці-ІФ, які на даний момент займають дещо більшу частку на ринку. Також потенційно небезпечною може стати тур фірма «Довіра-ІФ», яка по суті наступає на п’яти даному досліджуваному підприємству.

Для подальшого розвитку та зростання фірма повинна володіти конкурентними перевагами відносно своїх конкурентів. Конкурентні переваги – це те, на досягнення чого повинні спрямовуватись всі стратегії у бізнесі. Вони формуються під впливом різноманітних факторів кращого використання ресурсів, капіталу, високої якості роботи, переваг у менеджменті, маркетингу та в інших сторонах діяльності організації. Для досягнення цих конкурентних переваг менеджерам фірми «Рома-Тур» потрібно постійно удосконалюють всі сторони діяльності підприємства. При цьому особливу увагу слід звернути на підвищення кваліфікації персоналу, його постійне стажування та навчання, урізноманітненню послуг, що надаються, інноваційній, маркетинговій та стратегічній діяльності підприємства.

Для більш ефективного аналізу конкурентоспроможності фірми побудуємо карту стратегічних гру її конкурентів.

При цьому вибираємо умовні показники співвідношення ціни та якості продуктів фірм і економічної потужності підприємства, а радіус кола малюємо відповідно частки, яку займає підприємство на ринку.

Ціна/якість

Висока

Середня

Низька

Мала Середня Велика

Економічна потужність підприємства

Рис 1. Карта стратегічних груп конкурентів

Як можна побачити із карти стратегічних груп конкурентів, основними конкурентами Фірми «Рома-Тур» є компанії «Галичанка-ІФ», «Довіра-ІФ», які займають майже однакові позиції по показниках відношення ціна/якість та економічної потужності підприємства. Тому досліджуваній фірмі зокрема свою увагу слід зосередити на них. Також потрібно здобувати та використовувати конкурентні переваги для того, щоб наздогнати фірми «Бештау-Тур» та «Кей».

Аналіз попиту клієнтів допомагає фірмі у розробці маркетингової стратегії, виділенні свого цільового сегменту і як результат – повнішому задоволенні запитів клієнтів, що є основною метою діяльності фірми.

Для вивчення попиту клієнтів застосовують багато методів. Зокрема, фірмою «Рома-Тур» здійснюється опитування і анкетування своїх клієнтів. Анкета складається із питань, що допомагають визначити уподобання клієнта, його зацікавлення та бажання. Втілення цих побажань клієнта в розробці нових турів призводить до повнішого задоволення туристів і, як наслідок, до збільшення попиту на послуги фірми.

Основними контрагентами фірми «Рома-Тур» являються страхові організації, банківські установи і туроператори.

Підприємство співпрацює з декількома страховими організаціями, зокрема: «Княжа», ТАС, ІНПРО. Вибір страхувальника здійснюється залежно від його фінансової надійності і тої частини страхових премій, яку страховик відшкодовує фірмі. В середньому ця частина при медичному страхуванні подорожуючих коливається в межах 20 -25%, а при страхуванні цивільної відповідальності автовласників в системі страхування «Зелена карта» - в межах 10 – 15% загальної страхової премії. У договорі на страхування визначається порядок розрахунків, надбавок та знижок.

Також «Рома-Тур» використовує послуги банківських установ. Банківські операції, зокрема широко застосовуються при розрахунках із тур операторами, за які (розрахунки) відповідає турагент. Тому фірма вибирає ті банки, у яких за операції перерахунку готівки та безготівкових розрахунках а також за обслуговування стягується мінімальна плата.

Ефективна співпраця турагенції з туроператорами є однією із найважливіших складових успіху фірми. Туроператори – це юридичні особи, створені згідно із Законом України, для яких виключною діяльністю є організація та забезпечення створення туристичного продукту, реалізація та надання туристичних послуг, а також посередницька діяльність із надання характерних та супутніх послуг, і які в установленому порядку отримали ліцензію на тур операторську діяльність.

Туроператори виступають основними партнерами фірми, і, по суті, саме якість наданих ними послуг визначає престиж турагенції і є складовою підвищення чи зниження попиту на послуги фірми. Тому «Рома-Тур» до вибору туроператора підходить з великою відповідальністю. На сьогодні фірма співпрацює з такими туроператорами як Туртес, Тезтур, Karya, САМ, Яна, Anex-Tour, Пегас.

2.3. Аналіз системи внутрішнього середовища фірми

Для реалізації можливостей та подоланні загроз із зовнішнього середовища фірмі потрібно розвивати та вдосконалювати усі сторони своєї діяльності, усі елементи внутрішнього середовища. Спробуємо дослідити внутрішнє середовище фірми «Рома –Тур»:

Підсистеми внутрішнього середовища | Сильні сторони | Слабкі сторони

Загальна характеристика | 1.Хороший імідж п-ва

2.Оптимальний розмір п-в

3.Фаза «життєвого циклу» п-ва - зростання | 1.Несформована чітковизначена стратегія розвитку

2.Мала гнучкість виробничої системи

Персонал | 1.Компетентність керівників

2.Система заробітної плати

3.Ефективні методи добору та підвищення кваліфікації

4.Молодий і перспективний колектив | 1.Недостатній рівень кваліфікації персоналу

2.Не застосовуються методи кар’єрного просування кадрів

НДПКР | 1.Безперервний процес створення нових продуктів | 1.Низький рівень інвестицій в НДПКР

Маркетинг | 1.Безперервний процес вивчення попиту споживачів

2.Великі інвестиції в рекламну діяльність

3.Високий рівень продажу продуктів

4.Якість продукції | 1.Відсутня чітка стратегія маркетингових заходів;

2.Недостатній аналіз можливостей продукту перед їх запуском у продаж

Менеджмент | 1.Підприємницька орієнтація ведення бізнесу

2.Рівень комунікацій між співробітниками

3.Оперативність управлінських рішень

4.Застосування елементів неформальної системи управління | 1.Недостатнє використання системи стратегічного управляння

2.Нечіткість в розподілі прав та обов’язків підлеглих

Фінанси | 1.Висока ліквідність

2. Відсутність заборгованостей | 1.Невеликі розміри власного капіталу

Організаційна культура | 1.Хороший внутрішній клімат в колективі

2.Спільність в цінностях, що розділяються всіма членами колективу | 1.Недорозвиненість системи нематеріальних винагород

2.Недостатнє використання наявних засобів покращення організаційної культури

Таблиця 2.5. Основні характеристики внутрішнього середовище фірми

Зробимо ряд коментарів щодо визначення сильних та слабких сторін організації, що наведені в таблиці. Так, у таблиці представлено сильних сторін даної фірми більше ніж її слабких сторін. Проте, це не означає, що внутрішнє середовище загалом має таку ж тенденцію, адже кількісний перерахунок показників не включає їхньої значимості для фірми, вагових коефіцієнтів впливу кожного показника на діяльність фірми. Підприємство повинно сконцентрувати свою увагу на підтримці та розвитку своїх сильних сторін та здійснити заходи щодо зменшення (усунення) слабких сторін.

Особливу увагу при розгляді внутрішнього середовища варто приділити процесу обслуговування клієнтів, адже саме якість цього процесу і визначає основні переваги фірми над своїми конкурентами в очах покупців.

І саме для досягнення цієї мети у «Мережі Магазинів Горящих путівок» розроблений Порядок роботи менеджера з клієнтами. Даний Порядок визначає правила надання посередницьких послуг учасників Мережі з реалізації туристам туристичних послуг шляхом продажу туристичних продуктів, попередньо сформованих туристичними операторами.

Всю діяльність менеджера по обслуговуванню клієнтів можна поділити на ряд послідовних дій: приймання замовлення на туристичне обслуговування, пропонування турпродукту Клієнту, вибір тупродукту Клієнтом та виконання замовлення, отримання турпакетів від туристичних операторів та видача документів туристам. Якісне виконання всіх правил по обслуговуванню клієнтів визначає можливість досягнення поставлених цілей фірмою і в кінцевому результаті – отримання відповідного прибутку.

Також, особливістю роботи, що пов’язані із франчайзинговою підтримкою фірми є розроблена унікальна комп’ютерна система SpyGlass, яка дає можливість постійного доступу до сотень тисяч пропозицій сотень тур операторів. В єдиному і постійно обновлюваному інформаційному ресурсі SpyGlass завжди зберігається максимально можлива кількість пропозицій на туристичному ринку СНД.

Система дозволяє здійснити замовлення і бронювання туру за максимально короткий час і при цьому мінімізувати затрати на комунікацію із туроператорами.

Схема побудова Туристичної інформаційної системи SpyGlass

По суті, дана мережа є унікальним інструментом, за допомогою якого можна здобувати конкурентні переваги над іншими туристичними операторами, адже вона значно пришвидшує обслуговування клієнтів та покращує якість цього процесу.

2.3. Проведення власного SWOT-аналізу фірми

Остаточні висновки щодо стратегічних можливостей фірми можна зробити, провівши SWOT-аналіз та співставивши можливості та загрози у зовнішньому середовищі із сильними та слабкими сторонами підприємства: |

Зовнішнє середовище

Можливості:

1.Зростання реальної зарплати на 18,3%;

4.Збільшення потенційної кількості споживачів;

5.Недостатнє використання природно-рекреаційних ресурсів фірмами-конкурентами;

6.Проведення ЧЄ з футболу в Україні;

7.Високі темпи зростання галузі на сьогодні;

8.Можливе зростання галузі в майбутньому. |

Загрози:

1.Непослідовність у прийнятті та швидкозмінюваність Законів;

2.В середньому податки становлять 60,3% від прибутку;

3.Погіршення кваліфікації робітників;