Отчет по практике в «Мережі Магазинів Горящих путівок»

5. Легкість входу нових фірм;

6. Інтенсивність конкуренції серед фірм;

7. Вплив постачальників;

8. Вплив сезонних і циклічних факторів на діяльність п-ва.

Внутрішнє середовище |

Сильні сторони:

1.Хороший імідж п-ва;

2.Оптимальний розмір п-в;

3.Фаза «життєвого циклу» п-ва – зростання;

4.Компетентність керівників;

5.Ефективні методи добору та підвищення кваліфікації;

6.Молодий і перспективний колектив;

7.Безперервний процес вивчення попиту споживачів та створення нових продуктів;

8.Великі інвестиції в рекламну діяльність;

9.Якість продукції; |

Заходи:

- Використати позитивний імідж фірми, заходи у сфері маркетингу, високу якість продукту для залучення якнайширшого кола споживачів

- Використати налагоджений процес вивчення попиту для прогнозування можливостей, що відкриваються при проведенні ЧЄ з футболу в країні

- Розробити концепцію реклами, акцентуючи увагу на високій якості послуг

для захоплення

| Заходи:

- Скористатися високим рівнем компетентності керівництва та оперативність управлінських рішень для постійного моніторингу правового середовища і швидкого реагування на його зміну

- Скористатися ефективними методами добору персоналу та підвищення кваліфікації для послаблення фактору зниження кваліфікації фахівців

- Стимулювати постійний моніторинг

Внутрішнє середовище |

10.Високий рівень; комунікацій між співробітниками;

11.Оперативність управлінських рішень;

12.Застосування елементів неформальної системи; 17. Відсутність заборгованостей;

18.Хороший внутрішній клімат в колективі та спільність розділяємих цінностей. | більшої частки ринку, що можливе за умов подальшого швидкому розвитку галузі в майбутньому

- Використати хороший рівень комунікацій між робітниками та організаційний клімат в компанії для активізації роботи по розробці нових турів і більш повного використання природних рекреаційних умов країни | середовища і розробку нових продуктів для успішної боротьби з конкурентами

- За допомогою безперервного моніторингу попиту і значних інвестицій в рекламу чітко визначити сезонні періоди спаду попиту і запровадити в цей час посилену маркетингову стратегію стимулювання збуту

Слабкі сторони:

1.Несформована чітковизначена стратегія розвитку;

2.Мала гнучкість вир-чої системи;

3.Недостатній рівень кваліфікації персоналу;

4.Не застосовуються методи кар’єрного просування кадрів;

5.Низький рівень інвестицій в НДПКР;

6.Відсутня чітка стратегія маркетингових заходів;

7.Недостатній аналіз можливостей продукту перед їх запуском у продаж;

8.Недостатнє використання системи стратегічного управляння;

9.Нечіткість в розподілі прав та обов’язків підлеглих;

10.Невеликі розміри власного капіталу. | Заходи:

- Розробити чітку стратегію розвитку фірми, передбачивши можливості по збільшенню галузі і залучення нових клієнтів

- Виправити нечітку систему прав та обов’язків підлеглих за допомогою складання посадових інструкцій, положення про відділи та розподілом повноважень між працівниками

- При швидкому розвитку галузі збільшити інвестиції в НДПКР |

Заходи:

- Розробити програму реінженірингу підприємства із зазначенням докорінної зміни стратегічного підходу до управління

SWOT-аналіз фірми «Рома-Тур»

3.1. Дослідження загального організаційного клімату на підприємстві

Для виявлення та вивчення загального організаційного клімату і загального рівня організаційної культури у фірмі «Рома-Тур» була розроблена анкета опитування (Додаток 2), що складається із ряду закритих (13) та відкритих (2 розширених) запитань. Відповіді 12-ти співробітників компанії допоможуть визначити загальний стан міжособистісних відносин та психологічного клімату в організації.

Проаналізуємо згруповані відповіді співробітників компанії (кількість яких наведена в цифрах по кожному запитанню), що наведені у наступних таблицях:  

1. Чи задоволені Ви своєю роботою? |

Задоволений | 11

Важко відповісти | 1

Незадоволений | -

2. Відзначте, будь ласка, з яким з приведених нижче тверджень ви більше всього згодні? |

Більшість членів нашого колективу – хороші, симпатичні люди | 9

В нашому колективі є різні люди | 3

Більшість членів нашого колективу – люди малоприємні | -

3. Чи вважаєте ви, що було б добре, якби члени вашого колективу жили близько один від одного? |

Ні, звичайно | -

Швидше ні, чим так | -

Не знаю, не задумувався про це | 6

Швидше так, чим ні | 4

Так, звичайно | 2

4. Як вам здається, могли б ви дати достатньо повну характеристику:  | так | напевно,

так | не знаю, не задумувався про це | напевно, ні | ні

Ділових якостей більшості членів колективу | 3 | 6 | 2 | 1 | -

Особистих якостей більшості членів колективу | 4 | 4 | 2 | - | 2

5. Звернете увагу на приведену нижче шкалу. Цифра 1 характеризує колектив, який вам дуже подобається, а цифра 9 - колектив який вам дуже не подобається. У яку клітину ви помістите ваш колектив?

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9

3 | 7 | 1 | 1 | - | - | - | - | -

6. Якби у вас виникла можливість провести відпустку разом з членами вашого колективу, то як би ви до цього віднеслися? | Це мене б повністю влаштувало | Не знаю, не задумувався про це | Це б мене повністю

не влаштувало

9 | 3 | -

7. Яка атмосфера зазвичай переважає у вашому колективі? На приведеній нижче шкалі цифра 1 відповідає хворій, нетовариській атмосфері, а 9, навпаки, атмосфері взаємодопомоги, взаємної пошани і т.п. У яку з клітинок ви б помістили свій колектив?

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9

- | - | - | - | - | - | 2 | 4 | 6

8. Як ви думаєте, якби ви вийшли на пенсію або довго не працювали з якої-небудь причини, прагнули б ви зустрічатися з членами вашого колективу?

Так, звичайно | Швидше так, чим ні | Важко відповісти | Швидше ні, чим так | Ні,звичайно

5 | 6 | 1 | - | -

9. У моїй компанії радіють успіхам один одного?

Ні,

звичайно | Швидше ні,

чим так | не знаю, не задумувався про це | Швидше так, чим ні | Так, звичайно

- | - | - | 2 | 10

10. При виявленні проблем члени компанії надають допомогу один одному? | Ні,

звичайно | Залежно від проблеми | Так

- | 3 | 9

11. У вашій фірмі співробітники знають завдання, що стоять перед колективом? | Так | Не всі | Ні

11 | 1 | -

12. Співробітники компанії діляться досвідом роботи один з одним? | Так | Не завжди | Ні

12 | - | -

13. Члени колективу чинять опір силам, що роз'єднують його (колектив)?

Так, звичайно | Швидше так, чим ні | Важко відповісти | Швидше ні, чим так | Ні,звичайно

2 | 2 | 8 | - | -

Із наведених закритих відповідей членів компанії можна зробити ряд виводів (відкриті запитання будуть розглянуті та більш детально проаналізовані в кінці роботи). Так, по більшості відповідей помітна однакова позиція більшості співробітників. Відхилення становлять 1 -2 (рідше 3 чи 4) відповіді по одному запитанню. Це може свідчити вже хоча б про те, що всі члени компанії однаково оцінюють рівень взаємовідносин між собою та загальний рівень організаційного клімату в організації.

Показовими є рівень однодумності при відповіді на перше запитання про задоволеність роботою (11 – задоволені, 1 – вагався із відповіддю) та відповідь на друге запитання (про ставлення до колег по роботі). Також майже повну одностайність співробітники висловлюють при відповідях на 5, 7, 9 та 12 питання анкети. Із цього можна зробити висновок, що подавляюча більшість членів організації задоволені як своєю роботою, так і відносинами, що склалися в колективі. Хоча майже у всіх запитаннях можна побачити і деякі відхилення від загальної тенденції, що може свідчити про незначні, але все ж таки існуючі проблеми в колективі організації та організаційній взаємодії між її членами.

Також дану ситуацію може спричинювати той факт, що сама фірма досить молода (так як і колектив, що у ній працює) і співробітники з деякою насторогою ставляться один до одного. Це підтверджують і відповіді на питання особистісної взаємодії на рівні спільного відпочинку, проживання недалеко один від одного, подальшої комунікації при можливому виході на пенсію та оцінки ділових і особистісних якостей членів колективу. Можна зробити висновок, що співробітники ще недостатньо добре знають один одного, особисті та ділові якості для більш міцної довіри та взаємодії на особистісному рівні.

Характерно і те, що більшість працівників не знають чи колектив чинить опір силам, які роз’єднають його (питання 13). Тобто вони не настільки згуртовані, щоб протистояти роз’єднуючи впливам із зовні.

На відміну від відносин на міжособистісному рівні, ділова, професійна взаємодія налагоджена на досить хорошому рівні. Так, переважаюча більшість членів колективу знає завдання, які стоять перед ними (питання 11), при виникненні проблем у роботі надають допомогу один одному (питання 10), а при досягненні успіху когось із колективу радіють за нього.

Відповіді, дані на відкриті запитання (Додаток 2) підтверджують висновки, зроблені вище. Більшість опитаних для покращення співпраці висловлюють пропозиції по організації спільного відпочинку, що в черговий раз засвідчує той факт, що співробітники хочуть краще взнати своїх колег, їх як професійні, так і особисті якості. Також висловлюються пропозиції щодо покращення професійної підготовки, розподілу обов’язків та покращенню діяльності фірми.

Побажання висловлюються і по питаннях підвищення заробітної плати, зменшенні часу робочого тижня та зменшенні надто великої відповідальності перед клієнтами.

Проаналізувавши все вище написане можна дати ряд пропозицій щодо покращення взаємодії та організаційного клімату в колективі:

Стимулювати більш тісні міжособистісні комунікації та взаємозв’язки шляхом спільного відпочинку у неофіційній обстановці, проведення розважальних вечорів у колі співробітників;

Проведення спільних навчань та ділових ігор з метою більшої довіри між співробітниками у професійній сфері;

Поставити спільні завдання, виконання яких передбачало б тісну взаємодію співробітників у колективі;

Для покращення професійних навичок та умінь організовувати більшу кількість рекламних турів, проведення семінарів та навчань по певних особливостях роботи;

Підвищити опірність колективу до чинників зовнішнього середовища шляхом згуртування за допомогою засобів організаційної культури, зокрема святкування спільних перемог, відзнака співробітників, які досягли найкращих результатів діяльності, виділення власної символіки та гасел і т. ін.;

Унормувати робочий день та скоротити робочий тиждень за допомогою по черговості виходів на роботу в Суботу;

У професійній сфері варто прислухатися до порад колективу про розподіл функцій і відповідальності за різними сферами діяльності фірми.

3.2. Аналіз наявного рівня організаційної культури в туристичній фірмі «Рома-Тур»

Для проведення більш глибшого аналізу організаційної культури було проведено спостереження та опитування співробітників організації (Додаток 3) та розроблена анкета, на питання якої працівники давали власні відповіді (Додаток 4).

Проаналізувавши відповіді на задані запитання співробітників та керуючись власними спостереженнями (Додаток 3) можна зробити певні узагальнюючі висновки. Звернемо увагу на основні атрибути організаційної культури, якими повинна володіти організація із ефективною культурою і проілюструємо наявну ситуацію, що склалася у фірмі:

Наявність чіткого ритуалу прийому працівників на роботу – відсутній

Специфічний жаргон на фірмі, особливий стиль спілкування – відсутній

Наявність закріплених правил поведінки, етики – відсутній

Наявність гасла – присутній

Легенди про діяльність фірми та окремих її членів – відсутній

Обряди з приводу закінчення стажування, звільнення з роботи – відсутні

Наявність традиції відзначення Дня народження організації – присутня

Наявність традиції відзначення Дня народження працівників – присутня

Наявність символіки – присутня

Заходи щодо сумісного відпочинку – присутні

Знання місії організації – присутня

Знання структури організації – присутнє

Наявність в організації певного «кодексу честі» - присутня

Наявні відповіді свідчать про те, що організаційна культура у фірмі розвинена тільки частково. Так, відсутніми є заходи щодо прийому співробітників в організацію, їхнього просування чи звільнення. Саме ці заходи при їх ефективному використання могли б значно збільшити мотивацію працівників до результативної діяльності.