Пути совершенствования гостиничного продукта

Потребительские вкусы. С течением времени меняются вкусы и предпочтения гостей –  они с гораздо большим интересом  воспринимают появление нового предложения;

Структура рынка. Под воздействием политических, экономических, технологических, социально-культурных и других изменений меняется сам  рынок и его структура –  успех возможен лишь за счет своевременной  и правильной адаптации отелем своей продуктовой политики к потребностям рынка.

Новые гостиничные продукты можно разделить  на три типа:

Имитация  – продукты новые для данного  отеля, но не для рынка.

Видоизмененные  – обновленные уже существующие продукты.

Подлинные новинки, т.е. уникальные продукты, в которых рынок испытывает действительную потребность.

Как свидетельствует  опыт гостиничных корпораций, достигших  успеха, нельзя все время ограничиваться совершенствованием уже существующих услуг и продуктов. Только по-настоящему новые продукты и услуги, ориентированные на незанятые участки рынка, могут принести гостиничному предприятию самую высокую отдачу. При этом новинки должны опираться на реальные возможности и ресурсы гостиницы.[11]

2.2 Технологии обслуживания  гостиничного предприятия 

Ориентация  гостиничного предприятия на разработку и вывод на рынок новых продуктов  зависит от уровня использования  передовых технологий обслуживания. Под этим термином понимается совокупность всех существующих и применяемых  отелем организационных, технологических, маркетинговых, финансовых, логистических, кадровых и других инструментов, методов и способов ведения бизнеса. Примерами простейших технологий в гостиничном бизнесе могут служить методы уборки номеров, рецептуры приготовления различных блюд в ресторанах, стандарты их сервировки, манеры обращения с гостями, стандарты телефонного этикета, способы продвижения услуг на рынок и т.д. Использование таких технологий должно позволять гостинице извлекать выгоду из своей позиции на рынке и развивать сервисные и сбытовые возможности для увеличения своего конкурентного преимущества. [7]

Для выявления  новых важных направлений необходимо собрать информацию об уже существующих, а также появляющихся технологиях, которые можно применить для ведения бизнеса. При этом необходим обзор не только гостиничных технологий, но и тех, которые используют партнеры, поставщики и сами клиенты. Поиск может также вестись в смежных и отдаленных от гостиничного бизнеса отраслях.

Из всего  многообразия и обилия технологий необходимо выбрать такие, которые смогут максимально  улучшить конкурентные позиции, или, возможно, изменить даже структуру всей отрасли.

Технологии  можно разделить на базовые, ключевые и ведущие.

1. Базовые  технологии обслуживания – это  основа ведения гостиничного  бизнеса, они не являются источником  конкурентных преимуществ. Как  правило, они широко известны, легко доступны и используются абсолютным большинством отелей в отрасли. Базовыми технологиями являются все вышеперечисленные. Постоянное их совершенствование, например, процесса уборки номеров или процедур регистрации, минимизирующих вероятность возможных сбоев в работе; повышение скорости и качества обслуживания официантами посетителей в ресторане и т.д., способно обеспечить сохранение или даже рост конкурентного потенциала отеля. Однако на современном уровне развития мирового гостиничного бизнеса базовые технологии, даже непрерывно улучшаемые, не могут стать основой устойчивого конкурентного превосходства на рынке. Рано или поздно обязательно найдется отель, который сделает ставку на разработку (покупку, копирование и т.д.) и внедрение в свою работу ключевых и ведущих технологий.

2. Ключевые  технологии обслуживания – технологии, обеспечивающие достижение отелем  конкурентного преимущества и  обычно менее доступные для  использования всеми участниками  рынка. Как правило, такие технологии  дают возможность отелю снижать себестоимость продукта, максимизировать доход от продаж, достигать и поддерживать высокие стандарты обслуживания, занимая значимую нишу и точно позиционируя себя в этих разновидностях услуг на рынке.

Примером  использования подобного типа технологий может служить внедрение несколько лет назад московскими отелями группы Marriott и отелем “Балчуг Кемпински Москва” одними из первых на гостиничном рынке Москвы автоматизированной системы управления доходами, обеспечивающей поддержку управленческих решений по оптимизации продаж объектов номерного фонда и максимизации доходов. Данная технология предопределила успех этих отелей на рынке на несколько лет вперед. При этом необходимо отметить, что для разных сегментов гостиничного рынка могут существовать свои базовые и ключевые технологии. Например, для гостиницы высокого класса с международными стандартами ведения бизнеса внедрение системы управления доходами может являться базовой технологией, тогда как для российского отеля средней категории – несомненно, ключевой.

3. Ведущие  технологии могут изменить расстановку  сил в отраслевой конкурентной  борьбе. Ведущая технология на  этапе ее внедрения является, как правило, собственностью, know-how одного игрока на рынке. Удачная  ведущая технология способна  произвести переворот на рынке и вывести в лидеры ее носителя, даже если тот не являлся таковым ранее. Поэтому отелям-лидерам важно не пропустить появление новых ведущих технологий на рынке.

Первым  российским отелем, внедрившим услугу высокоскоростного и беспроводного  подключения к сети Интернет, стал “Парк Арарат Хайятт” в Москве. Данная услуга – логичное продолжение реализации этим отелем своей основной концепции “интеллектуальное здание” (“smart house”), она позволяет гостям не тратить время на подключение с помощью телефонной линии, модема, провайдера и дополнительных приспособлений. Кроме того, пользование Интернетом стало возможно не только в гостевых комнатах или бизнес-центре, но и практически в любом помещении отеля. Безусловно, новая технология привлекла дополнительное внимание к отелю со стороны бизнесменов, а также организаторов высокобюджетных IT-конференций.

Как ведущую  технологию и свое конкурентное преимущество Moscow Country Club (ГлавУпДК и Le MERIDIEN) в Нахабино успешно использует проведение многочисленных установочных сессий и турниров по гольфу, в том числе и на кубок Президента России.[11] 

2.3 Этапы разработки  и вывода на рынок новых технологий

• Этап 1

На этапе  отбора идей нужно учитывать совместимость  разрабатываемого гостиничного продукта с уже существующим в отеле ассортиментом услуг. Новый продукт должен обязательно соответствовать миссии и целям гостиничного предприятия, удовлетворять требованиям основных клиентов, способствовать лучшему использованию существующих ресурсов гостиницы и гармонично вписываться в уже существующий ассортимент услуг и продуктов. [10]

• Этап 2

Если  на первом этапе основной целью является сбор как можно большего количества идей, то целью всех последующих  этапов является их сокращение. После  того как идеи прошли отбор, необходимо развить их в концепцию продукта. Дело в том, что потребители в конечном итоге будут покупать не идею, а непосредственно сам продукт, поэтому потребуется подробный план реализации идеи, который должен быть выражен в потребительских терминах.

Основными «опорными пунктами» при разработке концепции нового гостиничного продукта являются:

• определение  параметрических характеристик  продукта (например, если продуктом  является новый отель, необходимо определить предполагаемый размер номерного фонда; бизнес-этаж — количество комнат на этаже; новый ресторан — количество посадочных мест и т.д.);

• профиль  потенциального потребителя/гостя (уровень  доходов, социальный статус, финансовый источник платы за пользование продуктом (командировочные расходы, ваучер туристической компании, средства, выделенные компанией в качестве поощрения за работу, собственные средства и т.д.), средняя продолжительность пребывания в отеле, возможные предпочтения в отношении продукта и т.п.);

• наличие  или возможность создания в отеле  дополнительных и сопутствующих продуктов вновь создаваемому;

• предполагаемая цена нового продукта;

• влияние  нового продукта и его характеристик  на существующую номенклатуру услуг, ее соответствие принятым в отеле стандартам обслуживания;

• предполагаемое название (марка) продукта.

После того как менеджмент гостиницы сформировал  концепцию нового продукта, необходимо осуществить ее проверку на целевой  группе потенциальных потребителей. Для этого можно, например, попросить гостей проранжировать различные варианты будущего товара по степени их привлекательности, провести опрос мнений и потребительских предпочтений, составив вопросник (анкету) и т.п. Полученные данные необходимо подвергнуть статистическому анализу и ориентироваться в первую очередь на те характеристики и свойства создаваемого продукта, которые привлекли наибольшее внимание со стороны потребителей.[1]

• Этап 3

После того как концепция нового продукта сформирована, необходимо приступить к стратегии маркетинга продукта и оценки его экономических показателей. Подобный бизнес-анализ должен проводиться по следующей схеме:

а) составление  плана издержек при коммерческом производстве нового продукта, определение  спектра необходимых ресурсов отеля  для его производства (людские, технические, финансовые, информационные и т.д.);

б) разработка плана маркетинга:

• определение  целевого рынка и позиции на нем  нового продукта, доля рынка;

• планируемая  цена (цены), объемы продаж и прибыли;

• инструменты  продвижения гостиничного продукта на рынок, формирование рекламного бюджета первого года существования продукта на рынке;

• формирование долгосрочной стратегии маркетинга продукта на основе использования комплекса  маркетинговых инструментов;

в) формирование программы производства услуги/продукта, т.е. определение:

• необходимых основных фондов и оборудования для производства продукта;

• поставщиков  и условий покупки сырья и  материалов, если таковые требуются;

• схем материальных и информационных потоков, необходимых для производства услуги;

• человеческих ресурсов, необходимых для реализации проекта, расписания работы сотрудников, заработной платы, необходимости привлечения дополнительной рабочей силы;

• предполагаемой системы и процедур контроля качества обслуживания;

г) финансовый план — стоимостное выражение  материалов предыдущих разделов — план доходов и расходов от реализации услуги, прогноз денежных потоков, план поступлений и выплат.[11]

• Этап 4

На этапе  пробного маркетинга, когда продукт  вводится в подлинную рыночную обстановку, основными задачами являются доказательство прибыльности полученного продукта, а также выявление допущенных на предыдущих стадиях ошибок и недочетов перед его окончательным выводом на рынок. Если создаваемый продукт отеля относится к новой категории номеров, то пробный маркетинг следует проводить на базе небольшого количества номеров, готовых к эксплуатации. На этой стадии должны доводиться до совершенства все процессы и процедуры обслуживания, связанные с продуктом, запускаться специальные программы обучения и подготовки обслуживающего персонала к работе, а также программы обучения управленческого персонала административным процедурам, связанным с продуктом и особенностями его продвижения на рынок. Следует также окончательно уточнить планы коммерциализации продукта/услуги и утвердить программу маркетинга.[2]

 При  проведении пробного маркетинга  менеджмент гостиницы должен  получить ответы на следующие  вопросы: 

• какой  рынок (сегмент рынка) наиболее подходит для оценки специфических характеристик  продукта? • что именно исследуется? • какова продолжительность исследований? • каковы критерии успеха этапа пробного маркетинга?