Історія винекнення, становлення та розвитку конкурентної розвідки

       контент-аналіз.

До другої групи методів - не законних, відносять:

        викрадення документів скрите спостереження;

        викрадення комп'ютерної інформації;

        технічний шпіонаж (Приклад: Керівний працівник обласного відділення великого підприємства, яке має мережу філій по Україні, мітив на аналогічну за важливістю посаду в центральному апараті столичного офісу. Однак усі вакансії, що його цікавили, у столиці були довгостроково зайняті. Цілеспрямований працівник знав, що на рівні вищого керівництва хтось потроху «зливає» інформацію про компанію. Кар’єрист найняв шпигунів, які викрали плани розвитку компанії і влаштували так, щоб виявилося, що це зробив високопоставлений керівник, на місце якого мітив ініціатор заходу. У результаті ні в чому не повинного управлінця з тріском звільнили, а кар’єрист незабаром зайняв його місце);

        незаконне проникнення на фірму конкурента [8].

До третьої групи методів ті, які в своїй сутності цілком не відповідають морально-етичним нормам ведення чесної конкурентної боротьби:

-          підкуп співробітників конкурента з метою отримання конфіденційної інформації;

-          переманювання спеціалістів конкурента і вивідування у них відомостей, що мають обмежений доступ;

-          вивідування відомостей у співробітника конкурента;

-          проведення підставних переговорів з метою вивідування конфіденційної інформації;

-          отримання необхідної інформації про конкурента через зв'язки в правоохоронних та контролюючих органах [8].

Останній є найбільш складним і потребує ряду додаткових заходів для виконання поставлених завдань. В умовах корупції легко визначити, наскільки захищена та чи інша фірма. Іноді достатньо одного шумного наїзду представників перевіряючих органів з вилученням важливих документів. Як тільки таке трапляється, керівництво компанії залучає весь свій захисний потенціал, зокрема і внутрішні резерви та доступний адмінресурс. У такій ситуації розвідникам не складно виявити покровителів підприємства: достатньо відстежити, кому телефонують (і що при цьому кажуть) стривожені керівники компанії, і зробити відповідні висновки.

У другому турі можуть «накрити» конвертаційний центр, яким користується фірма, ініціювати нові перевірки з вилученням усього, що становить хоча б якусь цінність, опечатуванням складів і залякуванням контрагентів, аби ті перестали підтримувати ділові відносини з даним підприємством.

Однак силові методи можуть бути використані здебільшого проти тих компаній, які ведуть не дуже прозору бухгалтерію і не мають високих покровителів, здатних охолодити запал будь-яких перевіряльників. Щодо інших підприємств зацікавлені сторони змушені застосовувати витонченіші методи отримання конфіденційної інформації.

Зазначимо, що це основні методи ведення конкурентної боротьбі, які в свою чергу поділяються ще на ряд додаткових способів отримання інформації. Найбільшу групу методів конкурентної розвідки становлять саме методи третьої групи, де власне, проходить тонка межа між законними та не законними методами ведення конкурентної боротьби.

Також методи конкурентної розвідки поділяються ще в розрізі напрямків розвід спрямованості:

      Розвідка проти компанії ( Систематичний аналіз інформаційного поля; Аналіз статутних та установчих документів й організаційної структури компанії).

      Розвідка проти персони ( аналізі ділових зв'язків і комунікативних контактів осіб, що приймають рішення; аналіз біографії особи; аналіз даних на предмет причетності даного прізвища до кримінальних подій й економічних скандалів.) [25; 86].

      Фінансовий моніторинг

                  метод аналогії (необхідно знати кілька аналогічних підприємств із подібною структурою бізнесу, щоб оцінювати значення оборотів і рентабельності досліджуваного бізнесу);

                  метод розрахунку по непрямих ознаках (припустімо, якщо відомі виробничі потужності компанії, знаючи середньо галузевий відсоток завантаження цих потужностей, з огляду на сезонний фактор і положення підприємства на ринку можна розрахувати порядок виторгу й передбачувану рентабельність);

                  метод інтерполяцій (одержавши дані по підприємству з органів державної статистики й, знову ж, знаючи середньо галузеві економічні показники й показники росту ринку, розрахувати прогнозовані показники виторгу);

       Оцінка інвестиційних проектів конкурента (Якщо розвідувальні дії виконуються на регулярній основі, то перерахованої вище інформації буде досить для проведення швидкої оцінки інвестиційних проектів конкурентів. Завдання ускладнюється, якщо ви намагаєтеся провести оцінку інвестиційного проекту «з нуля». У цьому випадку час для одержання всієї необхідної інформації збільшується й доводиться виконати послідовно всі попередні дії: аналіз по підприємству, по персоні, фінансовий моніторинг. Крім того, сюди додається розвідка по всіх учасниках проекту й аналіз технічної сторони проекту (щоб врахувати технічні й технологічні ризики виконання проекту)).

В цілому конкурентна розвідка у своїй роботі використовує дві групи методів поєднаних у комплексі, це законні методи та методи, які не відповідають морально-етичним нормам ведення бізнесу. Використання ж не законних методів конкурентної розвідки не притаманне службі КР, це вже діяльність яка підпадає під кваліфікацію промислове шпигунство і карається законом. Проте, як свідчить практика, у роботі конкурентної розвідки не обходиться без старих добре перевірених методів шпигунства, зокрема, таких як вербувальна робота [27].

Підбиваючи підсумок треба мати на увазі, що ця справа звичайному підрозділу безпеки фірми навряд чи під силу. Контррозвідувальні операції мають організовувати досвідчені люди, які знайомі з методикою їх здійснення. Складовими таких операцій є: оперативно-розшукові дії, дезінформація, перевербування агентів тощо. Завжди варто пам'ятати, що шпигунство стає відомим тільки у випадку провалу шпигуна, а інформація про успішно здійснені операції спливає вкрай рідко. Тому завжди необхідно передбачати найгірше – за вами здійснюється моніторинг.

Розділ 2. ОРГАНІЗАЦІЯ КОНКУРЕНТНОЇ РОЗВІДКИ НА ВИРОБНИЦТВІ

Зрозуміло, що створювати на своєму підприємстві конкурентну розвідку необхідно далеко не всім. Для невеликих фірм це не має змісту: від незаконних зазіхань яких-небудь “контролерів” може захистити юрист фірми, а простежити за тим, щоб співробітники не кралися і виявляли лояльність до організації, може і менеджер по персоналу. А щоб на фірму не заходили сторонні люди, можна поставити броньовані двері з телекамерою або посадити в дверей одного-єдиного охоронця. Проте, як показує досвід, і на невеликих підприємствах створюються служби конкурентної розвідки. Існує два основні шляхи створення служби, точніше, системи конкурентної розвідки на підприємстві.

Перший – запросити консультантів, що спеціалізуються на створенні та супроводі служби КР. У цьому випадку консультанти організують систему за сталими схемами, часто навіть не коригуючи їх під специфіку роботи підприємства. Звісно, спокуса доручити всю роботу стороннім фахівцям досить велика, однак необхідно врахувати, що «варяги» витратять певний час на аналіз структури підприємства та наявної системи інформаційного обміну, на заглиблення в нюанси ведення бізнесу та уточнення плану розвитку компанії. Крім того, послуги фахівців обходяться недешево – платити доведеться або погодинно (близько $100-200 за годину), або суму, що дорівнює утриманню служби КР у період створення (зазвичай 1-3% обороту). Плюс варіанта – професіонали можуть допомогти в доборі та навчанні персоналу для служби КР [30; 123].

Другий варіант – самостійно організувати систему бізнес-розвідки. Керівник створює відділ КР сам або доручає це компетентному працівникові, що відповідає вимогам, які висуваються до голови системи бізнес-розвідки компанії. Зазвичай працівник, який створює службу КР, стає її керівником і самостійно відповідає за добір кадрів (бажано, щоб сам начальник КР і його підлеглі пройшли навчання на спеціалізованих тренінгах і семінарах).

У будь-якому разі перед початком організації служби конкурентної розвідки необхідно провести діагностику наявної інформаційної архітектури підприємства. Для цього організатори відділу КР складають опитувальники, що дозволяють з’ясувати у працівників, яким чином вони отримують інформацію і як обмінюються нею між собою. Крім того, грамотно поставлені запитання дозволяють виявити відділи чи людей, що затримують або «заморожують» дані, які надходять. Це дозволяє відповідальному за КР описати наявну систему отримання та опрацювання відомостей і підготувати рекомендації з її подальшого коригування та поліпшення. Слід зазначити, що крім аналізу та вироблення рекомендацій з удосконалення обміну даними така діагностика сприяє перевірці та поліпшенню управлінської вертикалі – виявляються етапи, на яких провідні вказівки затримуються або не виконуються.

Обов’язкова процедура, що передує створенню служби КР, – визначення інформаційних потреб керівника. Керівник підприємства складає список запитань, відповіді на які йому необхідно знати для ухвалення управлінських рішень. Буде правильно, якщо такий самий список складуть усі менеджери компанії (а в деяких випадках й усі працівники). Об’єднавши ці списки, можна скласти перелік інформаційних потреб компанії. Це основний документ при створенні служби конкурентної розвідки .

Людина, що створює систему бізнес-розвідки, має проаналізувати запити на інформацію, звертаючи увагу на можливі перехресні інформпотоки. Отже, завдання конкурентного розвідника – налагодити обмін отриманою інформацією у трикутнику збут – служба КР – відділ маркетингу, де кожна зі сторін отримує й передає дані двом іншим [25; 174].

Після того як проведено діагностику інформаційної архітектури та складено список інформаційних потреб компанії, можна приступати безпосередньо до створення служби конкурентної розвідки, тобто до підбору персоналу, бюджетування, визначення джерел та інструментів отримання інформації.

Посада фахівця з КР (іноді її називають «директор з розвитку» або «начальник аналітичної служби») має бути типовою з відповідною зарплатою. Є два варіанти заповнити вакансію. Перший – запросити на роботу «безпечника», професійного розвідника (зазвичай це офіцери запасу СБУ та Міноборони або колишні офіцери МВС) і ввести його в курс бізнесу. Другий – взяти людину, що розбирається в бізнесі (наприклад, працівника компанії) і навчити її секретів конкурентної розвідки. Обидва варіанти прийнятні й мають свої переваги та недоліки. Вибір кадрової моделі визначається суттю конкретних завдань, які треба буде вирішувати конкурентному розвіднику. Однак варто пам’ятати, що «безпечники» гірше розбираються в тонкощах бізнесу, а цивільні фахівці можуть не так гостро відчувати можливі загрози. «Безпечники» краще справляються із запобіганням стратегічним загрозам неекономічного характеру, а ось цивільні чудово передбачають стратегічні загрози економічного характеру і сприятливі можливості для бізнесу [26; 12-15].

Рядовий персонал служби КР у штатному розписі не обов’язково має називатися фахівцями з безпеки, розвідниками чи штатними шпигунами. Зручно, коли система КР у компанії створюється таким чином, щоб працівники, які збирають і аналізують відомості, одночасно виконували свої повсякденні обов’язки, працюючи у відділі маркетингу, збуту чи бухгалтерії. Рядовий працівник відділу маркетингу може відповідати за збір і опрацювання даних, що надходять до його відділу. Отриману інформацію він систематизує і передає начальникові служби КР. Таким чином, не будучи працівником служби КР, він виконує функції бізнес-розвідника. Працівника, що міг би поєднувати основну роботу та збір інформації для КР, можна виявити практично в кожному відділі, проінструктувати та використовувати як конкурентного розвідника. Налагодивши обмін інформацією між відділами та службою КР, залишається виділити одну людину, яка займалася б аналізом отриманої інформації та координувала б процес її збору. Таким чином, на підприємстві з чисельністю працівників до 80 осіб лише бізнес-розвідкою може займатися один працівник.

Джерела та інструменти. На наступному етапі відповідальний за КР, виходячи з поставлених перед ним завдань, визначає, де може знаходитися інформація, що цікавить компанію, і яким чином її можна отримувати. Начальник служби КР складає розгорнутий перелік потенційних джерел інформації. Як свідчить практика, нерідко конкурентні розвідники-початківці захоплюються зовнішніми джерелами відомостей – інтернетом, ЗМІ, меншою мірою телебаченням і спеціалізованими базами даних, забуваючи при цьому про внутрішні – працівників компанії та інформацію, якою вони володіють. Часто буває так, що необхідні відомості вже є в компанії, але не використовуються за призначенням. Це традиційна біда компаній, у яких кількість працівників понад сотня. Засновник компанії Matsushita Electric Коносуке Мацусіта сказав: «Неефективно використовуючи внутрішню інформацію, ви робите два смертних гріха – шукаєте те, що вже знайдено, і купуєте те, що можна мати безплатно» [32].

Після того як джерела визначено, слід розібратися, який інструментарій використовуватиметься під час опрацювання відомостей, що надходять. Передусім необхідно визначитися із засобами автоматизації розвідувального процесу. Мається на увазі програмне забезпечення для пошуку інформації (ЗМІ, інтернет, корпоративні бази даних) і програмне забезпечення для обробки, структурування, накопичення та розподілу інформації між відділами. Тут відповідальний за КР тісно взаємодіє з IT-підрозділом, водночас можна домовитися і про навчання працівників роботі з програмою та подальшим супроводом програмного пакета.

З деякими джерелами інформації варто працювати оперативно і безпосередньо. Роль оперативників зазвичай виконують працівники компанії. Для них потрібно проводити періодичні заняття, на яких навчати інформаційної роботи на виставках, конференціях, у спілкуванні з клієнтами, контрагентами та іншими «категоріями джерел», що потребують оперативного контакту.

Крім того, частину інформації відповідальний за КР може купувати у спеціалізованих зовнішніх організацій. Йдеться про так звані бізнес-довідки. Грамотне використання послуг спеціалізованих компаній часто дозволяє заощаджувати час і гроші.

Але в будь-якому випадку важливо співвіднести витрати на організацію такої недешевої структури, як КР, з можливими грошовими й іншими втратами при її відсутності.

На організацію служби КР на середньому підприємстві, тобто на закупівлю необхідного устаткування й екіпірування, може знадобитися $15-25 тис. На організацію діяльності служби, що складається з начальника, 12 охоронців, що працюють позмінно, двох технічних працівників і чотирьох аналітиків підприємство буде витрачати щомісяця $5-10 тис.