Профессиональная этика деловых отношений

Кроме того, конфликты  классифицируют по степени проявления: скрытые конфликты – затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

Как разновидность конфликта выделяют и интриги – намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

П р и ч и н ы, порождающие  конфликты:

1) Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и сотрудников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

2) Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного  руководителя;

в) хвататься за все подряд.

3) Ограниченность ресурсов. Руководство  решает, как правильно распределить  материалы, людские ресурсы и  т. п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большой доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к конфликту.

4) Недостаточный уровень  профессиональной подготовки подчиненного. В результате ему не доверяют  выполнение отдельных видов работ,  которые выполняет другой сотрудник.  В результате одни недогружены  работой, а другие перегружены  ею.

5) Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики».

6) Противоречия между  функциями, входящими в круг  должностных обязанностей работника,  и тем, что он вынужден делать  по требованию руководителя.

7) Различия в манере  поведения и жизненном опыте.  Встречаются люди, которые постоянно  проявляют агрессивность и враждебность  по отношению к другим и  готовы оспаривать каждое слово.  Такие люди и создают вокруг  себя конфликтную ситуацию.

8) Неопределенность перспектив  роста. Если сотрудник не имеет  перспективы роста или сомневается  в ее существовании, то работает  без энтузиазма, а трудовой процесс  (учебный) становится для него  тягостным и бесконечным. 

9) Неблагоприятные физические  условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10) Недостаточность благожелательного  внимания со стороны руководства.  Причиной конфликта могут быть  нетерпимость к справедливой  критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т. п.

11) Психологический феномен.  Чувство обиды и зависти (у  других все лучше, другие удачливее,  счастливее и т. д.).

Способы разрешения конфликтов

В идеале считается, что  руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

Действия руководителя при разрешении конфликтов:

1) Изучение причин  возникновения конфликта.

2) Ограничение числа  участников конфликта.

3) Анализ конфликта.

4) Разрешение конфликта.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов).

В зависимости от точки  зрения на конфликт, которой придерживается руководитель, будет зависеть процедура его преодоления.

Существуют 3 точки зрения на конфликт:

1) Конфликт не нужен и наносит только вред организации. Надо устранить его любым способом.

2) Конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. Надо устранить конфликт, где бы он ни возникал.

3) Конфликт не только неизбежен, но и необходим и полезен.

В связи с этим выделяют 2 группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.

Управление конфликтами

Способы разрешения конфликтов

Педагогические	Административные
Беседа, просьба, убеждение, разъяснение  требований к работе (учебе) и неправомерных  действий конфликтующих	Силовое разрешение конфликта –  подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу (группу, класс), различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда

Главная задача руководителя состоит в том, чтобы уметь  определить и «войти» в конфликт в начальной стадии. Если руководитель входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема – на 46 %, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются редко.

В о п р о с  ы   д л я   з а к  р е п л е н и я:

· Дайте определение конфликта. Какие точки зрения существуют на конфликт? Какова природа конфликта? Какие виды конфликта вы знаете? Как можно разрешить конфликт? Знаете ли вы примеры полезных конфликтов?

Тест 
Как управлять собой в конфликтных ситуациях¹⁰

От того, насколько  вы можете управлять собой, зависит  успех вашей карьеры и эффективность  ваших деловых взаимодействий с  подчиненными. Определим развитие у  себя такого важного качества как  сила воли. Отвечая на вопросы, отметьте в таблице, данной после вопросника, свой ответ знаком «+» (если вы хотите ответить «да»), знаком «–» (если вы отвечаете «нет») и знаком «0» (если вы не знаете, как отвечать).

1. В состоянии ли вы завершить начатую работу, которая вам не интересна, независимо от того, что время и обстоятельства позволяют оторваться и потом снова вернуться к ней?

2. Преодолеваете ли вы без особых усилий внутреннее сопротивление, когда нужно сделать что-то неприятное (например, пойти на дежурство в выходной день)?

3. Когда вы попадаете  в конфликтную ситуацию (на работе или в семье), в состоянии ли вы взять себя в руки настолько, чтобы взглянуть на ситуацию трезво, с максимальной объективностью?

4. Если вам прописана  диета, сможете ли вы преодолеть  все кулинарные соблазны?

5. Найдете ли вы  в себе силы встать утром раньше обычного, как было запланировано вечером?

6. Останетесь ли вы  на месте происшествия, чтобы  дать свидетельские показания?

7. Быстро ли вы отвечаете  на письма?

8. Если у вас вызывает  страх предстоящий полет на  самолете или посещение зубопротезного кабинета, сумеете ли вы без особого труда преодолеть это чувство и в последний момент не изменить свое намерение?

9. Будете ли вы принимать  очень неприятное лекарство, которое  вам настойчиво рекомендует врач?

10. Сдержите ли данное  сгоряча обещание, даже если его выполнение принесет вам немало хлопот?

11. Без колебаний ли  вы отправляетесь в командировку  в незнакомый город?

12. Строго ли придерживаетесь  распорядка дня: времени пробуждения,  приема пищи, занятий, совещаний  и прочих дел?

13. Относитесь ли вы неодобрительно к библиотечным должникам?

14. Самая интересная  телепередача не заставит вас  отложить выполнение срочной  работы. Так ли это?

15. Сможете ли вы  прервать ссору и замолчать,  какими бы обидными ни казались  вам слова противоположной стороны?

Варианты ответов

Номер вопроса (1–15)

Итого

«Да»

«Нет»

«Не знаю»

Просуммируйте полученные ответы по балльной системе: за ответ  «да» – 2 балла, «не знаю» – 1 балл, «нет» – 0 баллов.

Если вы набрали 0–12 баллов, то с силой воли у вас неважно обстоят дела. Вы просто делаете то, что вам приятно и интересно, даже если это в некоторых случаях может повредить вам. К своим обязанностям вы относитесь спустя рукава, что бывает причиной различных неприятностей для вас же. В стрессовых ситуациях вы часто спускаете все «на тормозах», стараясь либо просто не вмешиваться, либо уйти от решения назревших проблем. Сдерживать себя вы не умеете, часто проявляете свои настроения при подчиненных, теряя у них авторитет.

И дело не столько в  слабой воле, сколько в эгоизме. Постарайтесь взглянуть на себя с учетом именно такой оценки, может быть, это  поможет вам что-то изменить в  самом себе. Если вам это удастся, вы от этого только выиграете.

Если вы набрали 12–21 балл, то сила воли у вас средняя. Если вы столкнетесь с препятствием, вы начнете действовать, преодолевая его. Но если имеется обходной путь, вы воспользуетесь им. Не переусердствуете, но слово свое сдержите. Неприятную работу выполните, хотя и поворчите. Но по доброй воле лишние обязанности на себя не возьмете.

В стрессовых ситуациях  вы можете прекрасно повести себя и легко решить возникшую проблему, но если вас это особенно не касается. Можете тихо «уйти в тень». Это  может отрицательно сказываться  на ваших отношениях с подчиненными: они чувствуют себя брошенными в сложных ситуациях и считают вас слабым руководителем.

У вас 22–30 баллов. С силой воли у вас все в порядке. На вас можно положиться: вы не подведете. Вас не страшат ни новые поручения, ни стрессовые ситуации. Вы прекрасно владеете собой и всегда сохраняете самообладание. Но иногда ваша твердая и непримиримая позиция слегка досаждает окружающим, особенно вашим близким в семье. Сила воли – это очень хорошо, но необходимо обладать еще и такими качествами, как гибкость, снисходительность, умение идти на разумные компромиссы.

Для разрешения конфликтов очень важно взаимное понимание. Учащимся предлагается выполнить упражнение на взаимное понимание – игра «Сиамские близнецы»¹¹.

Участники игры распределяются по парам. Задание заключается в  том, чтобы сделать как можно  больше шагов в положении, при котором 2 участника изображают сиамских близнецов. Для этого оба участника, выбравшие друг друга, встают рядом, плечо к плечу, расставив ноги на ширину плеч так, чтобы стопой одной ноги соприкасаться со стопой партнера. Эти 2 «внутренние» для пары ноги объявляются «сросшимися» на время игры. Затем участники, поддерживая друг друга и следя за тем, чтобы их «внутренняя общая нога» не распалась, должны прошагать как можно больше.

Игра приобретает более  острый характер, если каждый участник попытается походить таким образом со всеми членами группы по очереди.

В этом случае появляется возможность сравнить, с кем из партнеров удалось легче и  быстрее достичь взаимопонимания. Процедура такого выяснения вносит обострение в межличностные отношения  участников. Поэтому ведущий, сообразуясь с ростом открытости, развитием взаимного доверия, обнаруживаемыми в группе, может провести процедуру обмена впечатлениями либо в анонимной, либо в явной форме.

При любом варианте обмена впечатлениями следует не забывать предложить высказаться каждому участнику. Суть обсуждения сводится к рассказам о способах, которые использовал тот или иной участник для достижения цели. Если группа пошла на то, чтобы открыто выделить участника, с которым легче всего было найти взаимопонимание, то полезно дать возможность быть услышанным сначала самому «неудобному», затем самому «удобному» для большинства партнеру, а уж после – всем желающим.

Нередко удобным партнером  становится тот, кто сразу начинает командовать, брать на себя роль ведущего в паре, или, наоборот, тот участник, кто опять же, без долгих препирательств, берет на себя роль ведомого, требуя, чтобы «сиамской ходьбой» командовал партнер. Но самым удобным для всех партнером в этой игре, как правило, оказывается тот участник, кто не просто быстро объявляет о своей желаемой роли в паре – ведущего или ведомого, – а готов легко выполнить любую из них в зависимости от желания партнера.

5. Национальные  стили ведения переговоров.

В современном мире в  результате интенсификации международных связей, развития интеграционных процессов происходит взаимопроникновение культур, их адаптация, что выражается в универсализации этических, поведенческих норм делового общения. В частности, формируется своеобразная международная субкультура переговоров с общепринятыми правилами поведения, обычаями, терминологией.