Анализ спроса на продукцию, работ и услуг и разработка стратегии развития предприятия

     Одна  из ключевых составляющих управления — стратегический выбор, реализация которого представляет основную часть содержания стратегического управления. Для фирмы стратегическое планирование — важнейшее условие эффективного управления его развитием. Методы планирования занимают одно из главных мест в управлении современной фирмы, а также при разработке и реализации инструментов экономической политики на правительственном уровне управления. С одной стороны, они выполняют функцию снижения неопределенности развития, создают устойчивые ожидания относительно будущего управляемой системы, а с другой — выполняют функцию механизма обучения, отбора эффективных решений, накопления полезного опыта. Эти методы изначально родились на микрохозяйственном уровне; стратегическое планирование получило широкое распространение в корпорациях. Таким образом, отличие данного от всеобъемлющего планирования' в том, что стратегическое планирование предназначено для решения широкомасштабных задач и этапов развития экономической системы.

     Обычно  цель стратегического планирования — осуществление эффективного управления экономическими изменениями. Его результатом обычно выступают новые продукты, технологии, рынки, а также их комбинации, организации. Существующие классические подходы к разработке стратегии развития экономической системы из виду инерцию эволюционных изменений, как бы выводя ее из системы плана и его реализации. Более того, стратегический и тактический планы — своеобразные рычаги этих изменений, определяющие характер функционирования экономической системы.

     Указанное свойство (планирование, стратегия  есть эволюционирующий вместе с системой элемент, а не что-то воздействующее на нее экзогенно) должно определять качество стратегии и тактики фирмы. Следовательно, можно говорить, что разработка стратегии развития любого уровня экономики и подготовка плана должны включать имманентные особенности эволюционного процесса данного и сопряженных с ним уровней. В этом смысле происходит преобразование этапов решения стратегических проблем, включавших ранее: осознание необходимости решения проблемы, формулировку вариантов их решения, оценку вариантов по критерию привлекательности, процедуру выбора одного или нескольких вариантов. В названную схему добавляется еще один этап: выявление закономерностей эволюционного процесса системы и оценку потенциальной эффективности происходящих управляемых и не управляемых изменений.

     Стратегия — набор правил, и/или установок которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, ориентированных на длительные интервалы времени, а также сами эти решения, обеспечивающие будущее фирмы. [13,c.46] Это отличает ее от тактики, которая преследует сиюминутные цели и задачи на коротких временных интервалах. Стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Под стратегией в настоящей работе понимается комплекс функциональных  направлений деятельности   предприятия, ориентирующих всех его работников на достижение общих значимых целей организации. Под стратегическим управлением — система решений и действий, применяемых для формулирования и осуществления стратегии, которая обеспечит наилучшее конкурентное соответствие между предприятием и его средой и позволит достичь целей организации с наименьшими затратами ресурсов.[13,c.46]

     Достижение  цели немыслимо без временной характеристики, задающей с любой степенью точности период, в который стратегическая цель должна быть достигнута. По этому критерию стратегии делятся на краткосрочные, среднесрочные и перспективные. Шкала сроков достижения цели должна 
соизмеряться с производственным циклом конкретного вида товара. Суть стратегического управления в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой — структура управления фирмой адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей 
фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии че Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа: 
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами; 
б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств рез систему планов.

Виды стратегического  планирования

     В теории стратегического менеджмента  обычно выделяют следующие виды стратегического  планирования.

     Долгосрочное (перспективное) планирование. При разработке планов идут от будущего к настоящему. Планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных, отражающих долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разраба-тываемые альтернативные стратегии в план не включается, а отража-ются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных финансовых показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

     Среднесрочное планирование. В его основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

     Краткосрочное планирование. Охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ними, управления материаль-ными запасами и полученными кредитами.

     Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

     Стратегическое  планирование само по себе не гарантирует  успеха. Фирма, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути для действий.

     Формирование  стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую  подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством.

     Определение стратегии фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. Однако существуют некоторые общие подходы к  формулированию стратегии и некоторые  общие рамки, в которые вписываются  стратегии.

     В самом общем виде стратегия —  это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к определенной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок.

При определении  стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

  Это значит, что стратегия концентрирует  внимание и связана с тем, что  должна предпринять организации  в отношении осуществляемого ею бизнеса, какие приоритеты выбрать, на каких рыночных нишах действовать. Речь идет о том, как вести себя на длительном отрезке времени и какие варианты использовать, если ситуация и воздействующие на фирму силы изменяются со временем. 

3.2. Формирование стратегий и выбор стратегий.

     Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: определение тактики (текущей стратегии); проведение анализа портфеля продукции; оценка и выбор долгосрочной стратегии фирмы. Выбор тактических действий или уяснение текущей стратегии очень важны. Нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какую совокупность стратегий она реализует.

     В практике фирмы могут быть использованы различные варианта определения  тактики (текущей стратегии). А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить пять внешних и пять внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой в настоящий момент стратегией.[13, c.87]

     К числу внешних факторов относятся: размах деятельности фирмы и степень  разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий  характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

     В составе внутренних факторов выделяют: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

     Анализ  портфеля продукции — один из важнейших  инструментов стратегического управления — дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание видов деятельности.

     Выделяется  шесть шагов проведения анализа портфеля продукции:

• выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться верхнем уровне организации;
• фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности. Некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как, продуктово-рыночные сегменты;
• определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для бора переменных, по которым будет проводиться анализ: Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире;
• для измерения силы бизнеса могут быть использованы ременные (доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве, издержки, прибыльность по отношению к лидеру и т.д.). При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм г ведения к единой базе, временных интервалов и т. д.;
• сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям:       выделяют четыре наиболее важных направления 1) привлекательность отрасли с позиции наличия позитив и негативных аспектов, характера и степени риска и 2) конкурентная позиция фирмы; 3) возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к ней самой, а не по отношению к отрасли; 4) ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли;
• построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля продукции фирмы.

     Разработка  динамики изменения матриц проводится, чтобы уяснить: приведет ли переход  портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продук-ции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров», чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

• В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.
• Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии

     Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основные ключевые факторы, которые должны быть учтены при выборе стратегии, рассмотрены ниже.

     Сильные стороны отрасли и сильные  стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.

     При этом важно искать возможности развертывания  бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен распространяться на стратегию концентрированного роста, либо на стратегию интегрированного роста.