Бюджетирование

     

2.3 Обобщение результатов  состояния бюджетирования  ООО "Флокс"  и предложения  по его улучшению

 

     Процесс бюджетирования в ООО «Флокс» начинается с решения общих вопросов: нужно обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка) и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе определяется, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет). В ООО «Флокс» бюджетированием занимается отдел контроллинга.

     Членами бюджетного комитета являются руководители всех отделов и подразделений Флокс, так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом отвечает один человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать, откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими. Именно он принимает окончательное решение, и он же будет за него отвечать.

     Руководство компании также разрабатывает организационную структуру, определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром ответственности. Выделяют следующие центры ответственности в ООО «Флокс»:

• центр затрат — отвечает только за затраты;
• центр продаж — отвечает только за выручку;
• центр прибыли — отвечает и за затраты и за выручку;
• центр инвестиций — отвечает и за затраты, и за выручку, и за инвестиции.

     Вкратце остановимся на общих требованиях к процессу бюджетирования.

     Во-первых, определяется общий порядок и  правила формирования бюджета: на какой  срок мы составляем бюджет, сроки и  порядок его разработки, система  контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей.

     Во-вторых, ставятся конкретные цели, которые  преследует компания, составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.

     В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым  к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.

     В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только помешает.

     В-пятых, исполнение бюджетов регулярно контролируется: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.

     В-шестых, все бюджеты строятся в строгой  последовательности. Другими словами, каждый бюджет должен быть основан  на информации, содержащейся в предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов может выглядеть так:

• сначала необходимо определить, сколько товара и по каким ценам будет продано (бюджет продаж);
• далее нужно рассчитать, сколько товаров нужно произвести, чтобы обеспечить указанную в бюджете продаж выручку;
• затем требуется рассчитать сумму затрат (материальных, трудовых, косвенных и т.д.); на основе этой информации рассчитывается себестоимость; также нужно учесть непроизводственные расходы;
• в заключение строятся баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет активов и пассивов (баланс) и бюджет движения денежных средств.

     Составление бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для которого он составляется и указания на составителя. Все это отражается на титульном  листе.

     Непосредственно формирование бюджета начинается в Флокс с определения доходов фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж. Если предприятие знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в нем.  

     Предложения по совершенствованию  бюджетирования ООО "Флокс".

     Внедрение системы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности Флокс связано с рядом проблем:

     -отсутствием единообразия в методологии и методике комплексного финансового планирования, учета и анализа экономических показателей;

     -разнообразием методических подходов к составлению прогнозного бухгалтерского баланса, выступающего индикатором перспектив финансового состояния экономического субъекта;

     -наличием специфических особенностей при формировании бюджета предприятия в зависимости от его масштабов и направления деятельности.

     В этой связи весьма актуальной является проблема совершенствования методики бюджетирования, позволяющей планировать  и контролировать экономический  результат деятельности крупного промышленного  предприятия в непосредственной увязке с принципами и методами бухгалтерского учета, рассмотрению которой и посвящено данное исследование.

     Для совершенствования  системы бюджетирования на Флокс решаются следующие задачи:

     -выявление места и роли бюджетирования в системе управления крупного многопрофильного промышленного предприятия;

     -классификация затрат для целей комплексного бюджетирования;

     -исследование экономических отношений между структурными подразделениями многопрофильного промышленного предприятия и разработка системы внутрифирменного бюджетирования, учитывающей особенности функционирования экономического субъекта в целом;

     -взаимоувязка системы бюджетирования с действующей методикой ведения бухгалтерского учета;

     -использование бюджетной системы планирования для управления финансовым состоянием предприятия.

     Совершенствованию подвергаются:

     -классификация затрат для целей бюджетирования;

     -усовершенствованная методика бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта в контроллинговой системе управления, основанная на принципах согласования с управленческим и бухгалтерским учетом;

     -математическая модель финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

     -механизм оптимизации доходов и расходов предприятия, направленный на наращивание экономического потенциала предприятия и формирование стабильного устойчивого финансового состояния;

     -использование графического метода при комплексной оценке финансового положения хозяйствующего субъекта.

     

Заключение

 

     Таким образом, бюджетирование — это финансовое прогнозирование и планирование, не включающее в себя стратегическое планирование, но, несомненно, базирующееся на нем. Только стратегическое планирование определяет цели бизнеса на качественном уровне и будущие направления деятельности (выпуск новых продуктов, завоевание новых рынков, замена технологии выпуска и т. п.). Исходя из сформулированных стратегических целей, вырабатывается тактика поведения предприятия в краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды, после чего разрабатывается финансовая часть плана в виде системы бюджетов.

     Бюджетирование – это процесс планирования будущей деятельности предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов. 
Система бюджетирования на предприятии базируется на концепции центров и учета ответственности [27, с. 170].

     Создание  и функционирование системы учета по центрам ответственности предусматривает:

• определение центров ответственности;
• составление бюджета для каждого центра ответственности;
• регулярное составление отчетности об исполнении;
• анализ причин отклонений и оценка деятельности центра.

     На  предприятии, как правило, существует три типа центров ответственности:

     1. Центр затрат, руководитель которого отвечает за затраты, влияет на них, но не влияет на доходы подразделения, объем капиталовложений и не отвечает за них;

     2. Центр прибыли, руководитель которого несет ответственность не только за затраты, но и за доходы, финансовые результаты;

     3. Центр инвестиций, руководитель которого контролирует затраты, доходы, финансовые результаты, а также инвестиции. [3, с. 270]

     При бюджетировании необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом его развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения.

     Цели бюджетирования состоят в следующем:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечение координации, кооперации и коммуникации между подразделениями предприятия;
• заставить менеджеров количественно обосновывать их планы;
• обоснование затрат предприятия;
• образование базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

     Бюджетирование, главным образом, включает в себя процесс подготовки основного бюджета предприятия Этот процесс можно разделить на две части: составление операционного бюджета и финансового бюджета. А они, в свою очередь, составляются из множества функциональных бюджетов, дающих возможность отслеживать состояние дел во всех подразделениях.

     Работа  над основным бюджетом состоит из следующих  основных этапов:

• установление общих целей развития предприятия;
• прогнозирование обоснованных объемов продаж;
• конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения.
• подготовка отделами и подразделениями оперативных бюджетов;
• анализ подготовленных бюджетов вышестоящим руководством и их корректирование;
• подготовка основного бюджета.

     Во  время исполнения этих этапов происходят следующие мероприятия:

• составление прогноза продаж, анализ производственных мощностей,
• составление бюджета продаж, определение состава потенциальных поставщиков,
• анализ производственных норм, определение величины запасов,
• анализ прочих затрат,
• составление производственного бюджета,
• составление бюджета закупки,
• составление бюджета прямых трудовых затрат,
• составление бюджета общепроизводственных расходов,
• составление бюджета общехозяйственных расходов,
• составление бюджета коммерческих расходов,
• анализ состава потенциальных потребителей продукции,
• составление денежного бюджета,
• составление прогнозного отчета о прибылях и убытках,
• составление прогнозного отчета о финансовом положении.