Диверсификация на предприятиях торговли

Итак, должно ли каждое крупное финансовое учреждение или то, которое стремится войти в число ведущих, стать универсальным банком? Дать ответ на это вопрос непросто.

Чтобы стать успешным, финансовому учреждению необходимо добиться правильного соотношения между доходом, который он получит от предоставления кредитов или инвестиций, и доходом в виде вознаграждения за предоставляемые им услуги. В идеале сегменты, в которых генерируются соответствующие виды доходов, также должны быть диверсифицированы.

Доходы, связанные с финансовым и кредитным риском, называются  процентным доходом. Оно охватывает все операции, при которых банк получает доход в обмен на подверженность конкретному кредитному и финансовому риску. Например, под это широкое определение подпадают розничное кредитование, финансирование проектов и торговых операций и даже инвестиции в конкретные финансовые инструменты. Другим видом дохода, получаемого инвестиционными и коммерческими банками, является доход от операций, который обычно называют непроцентным доходом. Его получают в виде вознаграждения за  обслуживание счетов, платежей по операциям с кредитными карточками, платежей через Интернет, комиссионных за брокерские операции и т.д.[13, с. 60]

Таким образом, главным является – добиться правильного соотношения между процентным и непроцентным доходом и диверсифицировать типы доходов по клиентским сегментам. Наличие диверсифицированной бизнес-модели даёт много преимуществ: от большей стабильности бизнеса в периоды спада до меньшего объёма потребностей в капитале в целом. При этом бизнес, в основе которого лежит доход от операций, является менее капиталоёмким по сравнению с бизнесом, в основе которого лежит процентный доход. Это видно из гипотетического примера компании (см. табл.2.1.), предоставляющей финансовые услуги, бизнес которой диверсифицирован по типам клиентским сегментам.

Таблица 2.1.

Диверсификация бизнеса по видам дохода и клиентским сегментам

[11, с. 93]

Хотя широко диверсифицированная модель и имеет много преимуществ, это не означает, что при её использовании не возникает проблем. К ним относится потенциально более высокий уровень операционных расходов и рисков, а также невозможность привлекать высококачественные специализированные ресурсы во все направления бизнеса.

2.2. Анализ диверсификации предприятия Пермского края (Мотовилихинские заводы).

Перспективным и недооценённым является одно из старейших машиностроительных предприятий Урала – «Мотовилихинские заводы». Потенциал роста акций «Мотовилихинских заводов» составляет 68% от их биржевой стоимости. Чуть раньше ценные бумаги Мотовилихи также уверенно рекомендовали покупать, оценивая их справедливую стоимость в 35 центов (для сведения: сегодня бумаги компании торгуются по 21 центу за акцию). Несмотря на своё 270-летие, «Мотовилихинские заводы» по-прежнему остаются серьёзным игроком на целом ряде перспективных рынков – от уникальных реактивных систем залпового огня до нефтепромыслового и бурового оборудования[15, с.115].

По мнению генерального директора  холдинга Ивана Костина, одним из главных итогов последних пяти лет работы Мотовилихи стала здоровая диверсификация производства. Основные направления деятельности могут компенсировать конъюнктурные падения спроса на какой-то один продукт. Например, если уменьшат заказы нефтяники, то завод поддержит металлургия или производство строительно-дорожной техники. Одновременно гражданское производство компенсирует простой мощностей военного производства. Итогом выбранной политики, позволяющей сконцентрироваться на ключевых направлениях, стал значительный рост объёмов производства: с менее 2,5 млрд. рублей в 2002 году до 7 млрд. рублей по итогам 2006 года[15, с.116].

Это позволило «Мотовилихинским заводам» продолжить программу модернизации основных мощностей, начатую ещё в конце 90-х с установкой одного из наиболее передовых по тому времени электросталилитейных комплексов немецкой компании FUCSH Sistemotecniks.Сегодня  металлургический дивизион Мотовилихи ориентируется на выпуск металла сложных составов, выпуск конструкционных, высоколегированных, жаропрочных сталей. В 2007году заводом был подписан контракт на изготовление и монтаж современного ковочного комплекса с итальянской компанией Danieli, одним из ведущих мировых производителей металлургического оборудования. По мнению экспертов, Мотовилиха вновь совершила прорыв, подписав первый в России за последние 10 лет договор на поставку такого рода сложного металлургического оборудования. В 2010 «Мотовилихинские заводы» выйдут на стабильное производство 350-400 тыс. тонн стали в год[15, с.117].

«Мотовилихинские заводы» также предлагают потребителям уникальные разработки, такие как установка по очистке загрязнённых участков почвы. Разработанная по заказу и в сотрудничестве с «Транснефти», эта установка может быть полезной нефтяникам и газовикам в разных регионах России. По-прежнему достойно выступают  «Мотовилихинские заводы» и на рынке ствольной артиллерии и реактивных систем залпового огня.

Таким образом, здоровая диверсификация производства позволяет данному предприятию устойчиво развиваться, получать выгодные заказы, в том числе от зарубежных компаний.

Реализуемая программа модернизации производственных мощностей и обновления продуктовой линейки позволит выйти заводу к 2011 году на объёмы продаж в 14-15 млрд. рублей.

2.3. Диверсификация как эффективное направление деятельности предприятий (на примере масложировой промышленности).

В масложировой промышленности положение лучше, чем в других отраслях АПК, доля  прибыльных предприятий в отрасли снижается. Особенно плохо а деятельности предприятий сказалось снижение уровня использования производственных мощностей, который в среднем по масложировым предприятиям России составляет около 54%. Это приводит к росту затрат на единицу продукции. Однако по отдельным предприятиям заметен рост прибыли, в основном, за счёт диверсификационной деятельности[14, с.96]. Использование диверсификации позволяет полнее использовать производственные мощности, расширяя  ассортимент продукции и услуг, повышая финансовую устойчивость предприятия. Это особенно важно, когда производство по основному профилю становится нерентабельным или низкорентабельным. Тогда диверсификация становится источником получения дополнительной прибыли, что позволяет полнее использовать основные фонды и трудовой потенциал. В отличие от зарубежного опыта диверсификации развитой рыночной экономики, для российских предприятий она преимущественно становится фактором выживания и достижения безубыточности.

Приоритеты целей диверсификации меняются в зависимости от финансового состояния предприятий от финансового состояния предприятий. Результаты исследования позволили разграничить предприятия масложировой промышленности по четырём уровням рентабельности: 1-ый уровень (убыточные), 2-ой уровень (безубыточные или имеющие минимальную  прибыль), 3ий уровень (имеющие среднюю прибыль) и 4-ый уровень (высокоприбыльные). Исходя из финансовых возможностей этих групп предприятий, можно определить различные стратегии диверсификации. Первая осуществляется на базе  основного вида деятельности (профильная диверсификация), вторая, как правило, не связана с остальным производством (непрофильная диверсификация)[13, с.58]. В условиях спада производства для предприятий масложировой промышленности перспективна профильная диверсификация, которая опирается на собственный потенциал и не требует крупных капиталовложений.

Базой диверсификации масложировых предприятий могут быть: основные производственные подразделения, складские помещения, производственные лаборатории, ремонтно-механические цехи, а также трудовые ресурсы.

Результаты диверсификации могут быть измерены единым интегральным показателем, а именно приростом прибыли от диверсификационной  деятельности.  Расчёт производится на основании вида диверсификации и её масштабов. Процесс диверсификационных изменений в деятельности результатах, и в силу этого количественно измерим. При этом набор показателей может существенно отличаться. Вместе  тем в комплексе основных технико-экономических показателей, характеризующих результаты деятельности, можно выделить общие. Считается целесообразным оценивать результативность диверсификационного процесса и собственной системой показателей эффективности и определять общий эффект диверсифицированного предприятия расчётом единого интегрального показателя.

Прибыль более, чем другие показатели результатов деятельности предприятия (доход, рентабельность, стоимость продукции), соответствует целевым установкам проведения диверсификации. Поэтому авторами статьи предложено считать прибыль диверсифицированного производства интегральным показателем эффективности предпринятой диверсификации. Интегральный эффект по всем направлениям диверсификации предприятия (Эд) будет составлять:

Эд = Σi=1 (Пдинтi - ЕКi)±У,

При Пдинтi = Пдоi+ Пдвi+ Пдci+ Пдпр.i

Где Пдо, Пдв, Пдc − прибыль, соответственно, от i-того вида диверсификации по основному, вспомогательному, обслуживающему и прочему профилю деятельности предприятия;

Кi – капитальные затраты по i-тому виду диверсификации; Е – коэффициент эффективности капитальных затрат, У – размер прибыли (убытков) от основной деятельности[14, с.98].

Так, для одного из предприятий масложировой промышленности по этой методике были обоснованы и подтверждены практическими расчётами следующие виды диверсификации:

1)основное производство – выработка новых видов продукции;

2)ремонтно-механические мастерские – выполнение ремонта оборудования и техники для предприятий, организаций и населения;

3)производственная лаборатория – оказание услуг сторонним организациям и населению по определению качества продукции, испытанию и сертификации продовольственных товаров и сельскохозяйственного сырья;

4)складские помещения – сдача в аренду; организация хранения продукции сторонних организаций и хозяйств.

Расчёты показали, что размер прибыли от всего комплекса диверсификационных направлений деятельности позволит покрыть убытки от основной деятельности и перейти предприятию из ряда убыточных на уровень работающих со средней прибылью.

Глава 3.Необходимость развития диверсификации в России

3.1.Выгоды и издержки диверсификации

Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов, важнейшими из которых являются следующие:

- потенциал синергизма – сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса за счёт единой системы управления, контроля и координации, а также за счёт ускорения оборачиваемости средств;

- улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований;

- постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства на маркетинг и рекламу;

- технологический выигрыш за счёт обмена технологиями, совместного проведения НИОКР;

- возможности большей дифференциации продукции за счёт совместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта[2, с.173]

Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учётом возможных рисков ведь даже интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой – достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов.

Издержки диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами:

● стоимостью выхода на новые рынки;

● необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе партнёров по бизнесу;

● проведением инновационной деятельности во всём интегрированном цикле.

Крупные российские предприятия уже начинают избавляться от избыточной диверсификации. Это определяется двумя факторами. Во-первых, укрепление позиций крупнейших российских корпораций на мировых рынках и соответственно необходимость адекватной реакции на конкуренцию на этих рынках требуют изменения системы управления. Во-вторых, ведущие средние компании в России стали динамичнее крупных корпораций. Чтобы не проиграть в конкурентной борьбе на внутреннем и внешнем рынке, корпорациям необходимо сконцентрировать усилия, определить зону свое компетенции, т.е. установить, в каком бизнесе фирма опережает другие компании.

Провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных камней, присущих данным программам, следи которых:

● экономические – диверсификация  неизбежно увеличивает расходы;

● управленческие – повышается сложность управления предприятием;

● потребительские – эффект диверсификации может быть сведён на нет потребителями;

● конкурентные – игнорируются важнейшие требования стратегии конкуренции. В первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные предприятия, а только входящие в их состав производства[13, с.65].

Диверсификация может быть успешной только в том случае, когда она выгодна структурным подразделяем и повышают конкурентный статус предприятия в целом. Для этого необходимо:

1.Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения производств в существующих структурах. Это может естественным образом привести к освоению новых видов бизнеса и упростить проблемы интеграции.

2. Провести ревизию взаимосвязей между существующими структурными подразделениями. Слабая связь стадий технологического процесса, пробелы в жизненном цикле выпускаемых продуктов могут указать на желаемые направления диверсификации.

3. Оценить возможности  последующей реорганизации структур нового бизнеса. Предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента  диверсификации. Желательно вступить в новую сферу до того, как будет виден её полный экономический потенциал.

4. Создать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между бизнес-едницами и их персоналом с тем, чтобы диверсификация не приводила к разобщению предприятия, а подчёркивала особое значение сотрудничества за счёт создания механизмов корпоративного единства[2, с.64].

Таким образом, можно сделать вывод, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны, что она не во всех случаях эффективна. Российские предприятия активно занимаются диверсификацией производства, видя в этом возможность поправить свои дела и уменьшить коммерческий риск.