Диверсификация на предприятиях торговли

3.2. Возможные пути развития диверсификации в России

Путь первый: освоение новых сегментов. Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем будущем структура российского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящими структурными изменениями в торговле, вызванными развитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности[12,с.157]. Производственные компании отказываются от не ключевых для них операций, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность «поймать волну» и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках.

Наверное, этим можно объяснить уверенность руководства российской фирмы РИАТ в перспективности бизнеса автокомпонентов, выразившуюся в решении о реализации компанией РИАТ инвестиционного проекта общей стоимостью порядка $30 млн. Проект предусматривает, в частности, приобретение новейшей французской технологии, позволяющей выпускать пластик с оптимальным соотношением цены и качества. Пример быстрого развития бизнеса автокомпонентов – очень яркая характеристика процесса специализации сборочных заводов на основных операциях. За три года РИАТ освоил 30 моделей сидений для ряда автобусных, автомобильных и тракторных заводов, отказавшихся от собственного производства сидений. В планах компании на ближайшие годы – освоение пяти-шести растущих сегментов на рынке, причем не только химической продукции, с общим объемом продаж $50–60 млн в год[13, с.61].

Иногда для создания нового сегмента бывает достаточно внимательно изучить западный опыт и обнаружить ценную для освоения в России идею. Именно таким образом на РИАТе нашли пустую пока что нишу на рынке – машину, оборудованную системой «Мультивихрь», со сменными кузовами, т. е. многофункциональный автомобиль. Экономическая эффективность использования такой машины для некоторых групп потребителей очевидна.

Путь второй: альянсы. В российской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями пока что редкость. По оценке специалистов, не только российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своего интереса к альянсу с конкретной компанией[12, с.158].

Вот каким образом объясняет интерес компании «Северсталь-Авто» к альянсам ее Генеральный директор Павел Лукша: «Российские предприятия автомобильной промышленности, в принципе все машиностроение, были вертикально интегрированы внутри одного завода. Поэтому получается, что заготовительные производства – это не отдельный бизнес, у которого мы что-то закупаем, а наши цеха. Это нас не устраивает. Мы не понимаем, где мы зарабатываем, а где теряем. Поэтому есть идея разделить завод на несколько частей, выстроить достаточно понятную вертикальную цепочку отношений между поставщиками и потребителями, и тогда у нас появляется возможность технологически развивать заготовительное производство в партнерстве с международными компаниями, специализирующимися на каких-либо комплектующих». Недавно «Северсталь-Авто» передала в управление голландской инжиниринговой компании Gemco литейное производство Заволжского моторного завода[16].

Для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий. Понятно, что Россия – это пока еще довольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, то есть возможно взаимовыгодное разделение труда.

Путь третий: зарубежные рынки. Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает ограниченность объема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в России, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию[12, с.159].

В ближайшее время «Уральская химическая компания» окажется в такой ситуации по основным видам своей продукции, заняв от 50 до 80% объема внутреннего рынка по различным видам синтетических смол. Как отмечает менеджер компании Андрей Гурьянов: «Интересны динамичные рынки, рождающие неудовлетворенный спрос и на которых мы были бы конкурентоспособны. Только он может стимулировать наше развитие. Мы сегодня главные поставщики смол для российских автозаводов. Вот если бы хоть на одном из них сделали инвестиции в новые литейные технологии, которые бы предъявили новый спрос на литейные смолы. Естественно, мы вынуждены были бы идти за этим спросом и новые технологии разрабатывать, покупать патенты, лицензии. И потом это можно бы было переносить, предлагать этот продукт другим развивающимся странам, которые по тому же пути идут». Компания активно осваивает ряд перспективных ниш на зарубежных рынках, в частности – на рынке Китая, но экспорт не является стратегическим приоритетом развития[17].

                                      Заключение

Диверсификация является одним из главных «рычагов» создания конкурентоспособности предприятия на рынке. Она создаёт предпосылки для выхода на новые товарные рынки, более полного удовлетворения потребительского спроса и, на этой основе, получения стабильной прибыли и укрепления финансовой устойчивости предприятий.

Исследовав проблему диверсификации можно сделать следующие выводы:

1.                Диверсификация – это расширение номенклатуры товаров, производимых отдельными предприятиями или объединениями предприятий, связанное с использованием собственных накоплений предприятий на организацию новых видов производства, проникновение в другие отрасли и сферы хозяйства.

2.     Диверсификация производства имеет не только положительные, но и отрицательные стороны, такие как:

● неизбежное повышение расходов;

● повышение сложности управления предприятием.

Однако выгод у процесса диверсификации больше, поэтому она и приобретает такую популярность при становлении рыночной экономики и усилении конкуренции.

Диверсификация производства способствует:

- большей выживаемости любого хозяйственного субъекта в условиях рынка;

- более полному и эффективному использованию ресурсов предприятия;

- наиболее полному насыщению рынка необходимыми товарами и услугами;

- проведению антимонопольной политики.

3. Методика диверсификации производства представляет собой комплекс процедур, некоторые из которых требуют проведения исследований не только маркетингового, но и технического и экономического характера. Непродуманная и экономически необоснованная диверсификация может усугубить финансовое положение любого предприятия.

4. Диверсификация производства зависит от многих факторов, прежде всего от типов производства. Для России диверсификация производства наиболее эффективна, если она осуществляется на основе комбинированного производства.

5. Анализ диверсификации на предприятиях различных сфер экономической деятельности показал, что она позволит покрыть убытки от основной деятельности и перейти предприятию из ряда убыточных на уровень работающих со средней прибылью.

6.Существуют три возможных пути развития диверсификации в России:

- освоение новых сегментов;

- создание альянсов;

- зарубежные рынки.

Таким образом, можно сделать вывод, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны, она не во всех случаях эффективна. Однако российские предприятия активно занимаются диверсификацией производства, видя в этом возможность поправить свои дела и уменьшить коммерческий риск.

Список используемой литературы

Учебники, учебные пособия, монографии:

1.      Грант Р.М. Современный стратегически анализ: Учебник. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с.

2.  Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288с.

3. Переверзев М.П., Логвинов С.И., Логвинов С.С.Организация производства на промышленных предприятиях: Уч. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 332с.

4.  Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. – М.: ИНФРА-М, 2006. – VI, 810с.

5.  Сергеев И.В. Экономика организации (предприятия): Уч. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 576с.

6. Тупицын А.Л. Диверсификация предприятия // Новосибирск, 2004. – 150с

7.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Дело, 2008. – 448с.

8.  Федосеев В.Н. Управление маркетингом: Уч. Пособие.– М.: ИКЦ, 2006. – 208с.

9.  Экономика организации (предприятия) : Учебник / под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2007. – 618с.

10. Экономика предприятия (фирмы): Учебник под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 601с.

Журналы:

11. Ваксман А. Диверсификация – ключ к выживанию в кризисных условиях//Банковское дело. – 2009. – №5. – С.92-93.

12. Вялкин А.Г. Институты развития для диверсификации экономики//Эко. – 2009. – №2. – С.157-163.

13. Литвак Е.. Проблемы диверсификации экономики России//Общество и экономика. – 2009. – №4-5. – С.58-68.

14. Романова А.И., Валагура Е.Ю., Парутин А.А. Диверсификация как эффективное направление организационно-управленческой деятельностью предприятий.

15. Совместный проект журнала «Эксперт» и компании «Уралкалий». «Мотовилихинские заводы» -­­ новые возможности и ясные перспективы.//Эксперт. – 2007. – №23. – С.115-118.

Интернет-ресурсы:

16.  http://www.naumen.ru/go/projects/nausd/severstalauto

17.  http://2235.rusmarket.ru/