Франчайзинг

 

«Есть целый ряд критериев, которые должны строго соблюдаться, будь то форма сотрудников, мерчендайзинг  или культура обслуживания. Мы используем так называемые чек-листы — контролирующие органы приезжают в магазин и  составляют список: что соответствует  корпоративному стилю, что нет. Проверки проходят ежемесячно — и плановые, и неплановые»,- рассказывает Михаил Вуколов, главный специалист отдела франчайзинга компании «Югснаб» (владеет  сетью из 21 магазина для автомобилистов под брэндом «Покрышкино», пять из которых работают по франшизе).[6]

 

Компания «Оптима» — дистрибутор  часов и создатель сети «Московское  время» — в 2003 году создала специальный  отдел по работе с региональными  франчайзи, обнаружив, что те регулярно  демонстрируют нулевую рентабельность. Однако в настоящее время в  сети «Московское время» 30 магазинов. Если же речь идет о крупномасштабной экспансии, когда в неделю открывается  по две-три точки, уследить за всем трудно. По мнению Евгения Иванова, оптимально, когда один сотрудник компании курирует не более трех франчайзи. Что же говорить о сетях, в которые входит несколько  сотен компаний!

 

Другой источник максимизации прибыли — увеличение маржи на отпускаемом «своей» сети товаре. Здесь у дистрибутора-франчайзера  есть прекрасный способ компенсации  издержек — поставлять своим партнерам  продукцию далеко не с минимально возможной наценкой. Правда, в этом случае владельцы магазинов могут  принять ответные меры — тайно  закупить эти категории у сторонних  дистрибуторов. «Представим себе ситуацию,- говорит Антон Васильев.- Стоит  павильончик. Продавец сам купил  по оптовым ценам товар, продает  его, а деньги кладет в карман. Владельцу  же павильона говорит: «Не покупают, извините».[7]

 

Конечно, дистрибуторы, как  правило, обязывают своих франчайзи  к некоему закупочному минимуму. Однако это условие не стимулирует  магазин на дополнительные продажи. Более продуктивный, хотя и трудоемкий путь — создание ИТ-программы, которая  бы контролировала франчайзи «от  и до». Хотя проблема контроля и повышение  эффективности сети — общая для  всех типов франчайзеров. Так, дистрибутор «Корсо трейд» собирается ввести подобную систему для сети «Эксперт» к 2007 году. Ритейлер «Эльдорадо» с 2002 года использует систему SAP, которая в режиме онлайн отслеживает информацию о наличии товара в каждом магазине-франчайзи. А производитель одежды и владелец одноименной сети корпорация Sela добилась полной отчетности примерно полтора года назад. «Самое главное — помимо оборотов мы знаем арендные ставки, текущие расходы, которые ложатся на наших партнеров в регионах, наценку, которую они делают, остатки в магазине и на складе»,- утверждает генеральный директор московского представительства корпорации Sela Ирина Никифорова.

 

 

5.1 ИМИДЖ – ВСЁ

 

 

В мире франчайзинга есть игроки, которые владеют всемирно известными брэндами и могли бы позволить  себе лучшие ИТ-программы, контролирующие каждый вздох франчайзи, и целую  армию менеджеров-контролеров, но ни о чем подобном и не думают: у  них другие цели. Речь о производителях.

 

Например, у компании Samsung 43 фирменных магазина в России. Часть  из них является совместными предприятиями: под брэндовой вывеской работают независимые предприниматели, которые  обязуются торговать исключительно  продукцией корейского производителя. Директор по маркетингу Samsung Сергей Певнев настаивает на том, что проект не имеет  ничего общего с франчайзингом. «Мы  просто проводим с партнерами совместные промоакции, рекламные кампании, различные  спецпрограммы, например такие, как  приглашение менеджеров-консультантов (продавцов) на крупнейшие российские и мировые выставки электроники. Но как таковой франшизы никто  не приобретает. Это общая политика Samsung для всех стран»,- объясняет  он.

 

На фирменные магазины приходится незначительная доля товарооборота  компании (точную цифру в Samsung не разглашают). Точно так же семь «Сони-центров» и восемь специализированных магазинов  в России не делают погоды для Sony. Мировые  корпорации создают собственные  сети скорее из имиджевых соображений, не случайно даже средства на их содержание относятся к расходам на маркетинг. «В фирменном магазине представлен  наиболее полный ассортимент компании по всем товарным группам. Если у «М. Видео» в какой-нибудь товарной группе пять позиций Samsung, то у нас целых 25,- отмечает Александр Пиюк, директор компании «Профит плюс» (владеет  партнерским магазином Samsung в Краснодаре).- У нас есть обязательства поддерживать на полках наличие определенных наименований товаров — так называемый дисплей. Может быть, это не всегда выгодно, но ведь фирменный магазин — своего рода выставка достижений Samsung».[8]

 

Конкурировать с мультибрэндовыми магазинами фирменным непросто, но для увеличения дохода есть простое  решение — на свой страх и риск дополнить ассортимент монобрэндового магазина продукцией других марок, доход  от реализации которой к тому же не надо показывать партнеру.

 

Антон Васильев вспоминает случаи, когда буквально за день до приезда  делегации из головного офиса  в магазин поступал звонок, и к  нужному времени «левый» товар  исчезал с полок. Да и сами менеджеры  из головного офиса подчас смотрят  на ситуацию сквозь пальцы. Управление монобрэндовым магазином — непростая  задача. Доказывает это пример компании Polar, которая, по словам участников рынка, тоже пыталась привлечь франчайзи к  развитию строящейся ею сети. Однако за все время существования этого  предложения, несмотря на привлекательные  условия, ни одного желающего так  и не нашлось. Правда, в компании эту информацию опровергают и  говорят лишь о сети из 20 собственных  магазинов, которая недавно была ликвидирована — последний магазин  закрылся в апреле 2006 года.

 

Зачем же тогда владельцы  магазинов становятся франчайзи  монобрэндовых проектов? Ответ: многие из них являются также хозяевами  других магазинов, порой целых небольших  локальных сетей. А с помощью  монобрэндового «члена семьи» они получают доступ к эксклюзивным условиям поставки данной марки и различным бонусам  для всех своих точек. Как, в конце  концов, проверишь, где был продан товар, полученный для магазина-франчайзи,- в нем самом или в соседнем, под названием «Аудиовидео»?

 

Организация подобной «трубы», по которой товар «закачивается» во все магазины владельца франшизы,- беда не только монобрэндовых сетей. Порой на такую практику не обращают внимания — ведь объем продаж растет. Но, как правило, стараются принимать  меры. «Все-таки это нечестная игра. Поэтому в таких случаях мы договариваемся о том, чтобы перестроить  под наш формат все розничные  точки игрока. Сейчас один наш партнер  как раз занимается переоборудованием  второго своего магазина в стандарт нашей сети»,- свидетельствует Михаил Вуколов.

 

Как бы то ни было, франчайзер стремится заполучить локальную  партнерскую сеть целиком. Наиболее масштабные прецеденты: 50 магазинов  челябинской «Рембыттехники» влились  в сеть «Эксперт», а оренбургская «Коминком» теперь работает под вывеской «Линии тока».

 

Ведущие национальные розничные  сети продолжают атаковать региональные рынки. У местных ритейлеров есть несколько возможностей – сидеть в окопах до последнего покупателя, сбиваться в партизанские отряды или сдаться на милость победителей. За это самым расторопным завоеватели  обещают раздавать ярлыки – франшизы. Далеко не во всех крупных городах  сети «убили» бизнес независимых  ритейлеров: время на размышление  еще есть. Независимая продовольственная  розница в крупных российских городах переживает трудный период. Появление на региональных рынках сильных местных сетевых операторов, а также разворачивающаяся экспансия столичных сетей делает бизнес владельцев «самостийных» розничных предприятий все менее устойчивым.

 

 «Дальнейшее развитие  ритейла связано, в первую очередь,  с регионами, куда сейчас устремилось  большинство московских розничных  сетей», - признает аналитик инвестиционной  компании «ФИНАМ» Ольга Самарец.[9]

 

 Уровень обслуживания, цены и ассортимент - по всем  этим ключевым позициям «частники», как правило, решительно проигрывают  «сетевикам». «В регионах уже  нереально самостоятельно открыть  магазин, способный конкурировать  с мощными сетями», - утверждает  Сергей Рогузько, вице-президент  по развитию компании «Алекс  Ростов», владеющей сетью ростовских  универсамов «В 2 шагах». Так что  же, предпринимателям-индивидуалам  пора закрывать магазины и  больше не задумываться о торговле  продуктами питания как перспективном  бизнесе? Необязательно. Возможный  вариант - покупка франшизы. По  крайней мере, это способ променять  вполне терпимые ограничения  на внятные коммерческие перспективы.  Продовольственный франчайзинг  находится в фазе активного  развития, а его роль в развитии  розничной торговли в ближайшие  годы будет только возрастать, - уверен заместитель генерального  директора сети гипермаркетов  «Мосмарт» Семен Слуцкий.[10]

 

Мне кажется, что причина  в том, что франшиза помогает сэкономить время и средства, необходимые  для организации нового магазина или сети. Присоединение к успешной торговой марке с четкой маркетинговой  стратегией становится неоспоримым  конкурентным преимуществом, ведь сегодня  просто нет возможности ждать  два-три года, чтобы реализовать  собственный проект. Да и большинство  крупных российских торговых сетей  явно намерено прирастать регионами  путем продажи франшиз - «Копейка», «Виктория», «Перекресток», «Патэрсон». Первопроходцем среди продовольственных  ритейлеров в этом смысле стала «Пятерочка», запустившая свою франчайзинговую  программу еще в 2002 году. Но с тех  пор даже те сети, которые не претендовали ранее на территории за пределами  Московской области, пересмотрели свои стратегические планы. В августе  прошлого года представители «АБК»  заявили о намерении компании расширить сферу влияния на всю  европейскую часть России: отработав  бизнес-модель в Москве и области, первая российская сеть «магазинов у  дома» готова идти в регионы. В  прошлом году вслед за другими  крупными ритейлерами в регионы  устремился и «Седьмой континент». Первым шагом на этом пути стала  покупка 12 магазинов калининградской  сети «Алтын», а к 2008 году компания планирует  создать сеть из 200 магазинов общей  площадью до 330 тысяч кв. м. К покорению  необъятных российских пространств  тяготеют даже те сети, которые носят  это название условно-заочно. Так, «Мосмарт», представленный лишь двумя столичными гипермаркетами, в феврале этого  года продал первую франшизу - покупателем  явилась тюменская компания «Партнер», которой принадлежит несколько  супермаркетов. По словам Семена Слуцкого, в ближайших планах «Мосмарт»  значится еще пять таких проектов.

 

Рост интереса к продовольственным  франшизам сопровождается появлением все новых разновидностей. По моим наблюдениям франчайзинговые проекты  становятся интереснее и разнообразнее. Зародились региональные франшизы, в  процесс втягиваются новые форматы, в частности, гипермаркеты. До сих  пор наиболее распространенные в  продовольственном франчайзинговом  ритейле форматы - супермаркет и  дискаунтер. Но вот уже «Седьмой контитент» и «Мосмарт» предлагают партнерам развивать формат «гипермаркета-дискаунтера». А дискаунтеры в последнее  время все чаще видоизменяются в  более продвинутый формат «магазинов у дома».

 

Я считаю, что в отличие  от дискаунтеров, ориентирующихся, главным  образом, на менее обеспеченные слои населения, «универсам по соседству» должен быть привлекательным для всех категорий  покупателей. Франчайзинг в сетевой  продовольственной рознице - это  не столько выбор между дискаунтерами  и супермаркетами, сколько - между  мастер-франшизой и франшизой  на отдельный объект.

 

 

5.2 ФРАНЧАЙЗИНГ В ЦЫФРАХ  И СУММАХ

 

 

Покупка франшизы для управления супермаркетом - удовольствие дорогое. Как правило, необходимые инвестиции составляют никак не менее 300 тысяч  долларов. В то же время франшиза на дискаунтер или «магазин у дома»  куда более доступна.

 

Если кто и заставляет франчайзи выкладываться по максимуму, так это федеральные ритейлеры. Их бизнес-модель построена на том, что каждый магазин должен приносить  прибыль, а не фиктивно числиться  в списке. Новосибирская книготорговая  компания «Топ-книга» отказывается от торговой точки, если та не выходит  на уровень рентабельности в течение  полугода, а книжный бизнес отнюдь не самый доходный.

 

Свою марку федеральные  торговые сети продают дороже, чем  другие категории франчайзеров. Стоимость  франшизы торговой сети «Пятерочка»  составляет около $1 млн. на регион, роялти — 2% от оборота. Партнеры данной розничной  торговой сети получают готовую бизнес-модель, которая уже апробирована в различных  регионах и полностью готова к  использованию, с максимальной эффективностью и прибылью. Но для регионального  бизнеса это очень солидная сумма, что резко сужает круг потенциальных  партнеров. В результате продвижение  этой сети сильно замедлилось. Например, ни в Нижнем Новгороде, ни в Ростове-на-Дону она так и не смогла найти франчайзи. В итоге сеть вынуждена строиться  сама.

 

В отличие от лидера продуктового ритейла, «Эльдорадо» долгое время  не брала вступительный взнос. Зато отыгрывалась на роялти. По данным на 2003 год, их размер составлял 25% от разницы  между закупочной и отпускной  ценой или 5% с оборота в закупочных ценах (информацию об условиях приобретения франшизы на настоящий момент компания не раскрывает).[11]

 

Ритейлеры с федеральной  рекламой и эксклюзивными условиями  от поставщиков обладают явным преимуществом  перед своими локальными коллегами. К примеру, по данным компании «Эльдорадо», узнаваемость ее брэнда в большинстве  российских регионов превышает 80%. Получить франшизу федеральной сети выгодно  хотя бы потому, что рано или поздно она все равно придет в провинциальный город, и тогда лучше оказаться  с ней по одну сторону баррикад. Этими преимуществами не могут похвастать региональные сети — соответственно, им реже удается завлечь к себе франчайзи. В сентябре 2005 года омская сеть «Технопарк» тоже пыталась собрать  независимые магазины под свою вывеску.

 

«Мы вообще не предполагали брать плату. Требовалось лишь участие  в затратах на маркетинг на уровне 1% от оборота. Условие очень комфортное, если считать, что расходы на сопровождение  брэнда составляют приблизительно 3%",- отмечает Виктор Корб, бывший директор Омского медиацентра, управляющей  компании сети «Технопарк». Тем не менее, магазины не согласились даже на столь  щадящие условия. Франчайзер с шестью-семью  магазинами и локальным брэндом  — малопривлекательная партия.[12]