Классическая школа управления

Свою теорию управления Форд назвал «Террор машины».

Сформулировал 3 положения:

1. При выполнении работ избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции. 
2. Оплачивайте хорошо каждого рабочего — платите ему не менее шести долларов в день и следите за тем, чтобы он работал всего 48 часов в неделю, но не более. 
3. Приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя. 

3.Принципы и функции управления А. Файоля.

 

Анри Файоль, с именем которого связывают название этой школы  и которого часто называют отцом  менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Он сконцентрировал свое внимание на управленческой функции, значению которой до этого не уделялось особого внимания. Файоль расчленил управленческую функцию на ряд базовых элементов: планирование, организацию, распорядительство, координирование и контролирование. Более того, он сформулировал четырнадцать управленческих принципов, которые использовались как некое руководство для современной управленческой мысли.

Итак, остановимся подробней  на этих принципах.

1.Разделение труда.  Чем в большей степени люди  специализируются, тем лучше они  работают. Разделение труда упрощает  задачи, решаемые каждым работником. Такой подход позволяет увеличить выпуск продукции. Следовательно, процесс производства должен быть разделен на небольшие поддающиеся управлению части.

2. Власть и ответственность.  Власть есть «право отдавать  приказы и сила, чтобы  требовать  подчинения». Но, необходим баланс  между властью и ответственностью. Власть менеджера должна быть связана с его компетенцией и знаниями операций, осуществляемых под его руководствои и наблюдением.

3. Дисциплина. Сущность  дисциплины состоит в неукоснительном  выполнении организационных правил  и инструкций. Эти правила должны  быть ясно определены и обязательны для всех. Дисциплина помогает рабочим развивать подчинение, уважение и настойчивость.

4. Единоначалие. Работник получает приказы только от одного начальника. Приказывать «через голову» непосредственного начальника запрещается.

5. Равенство руководства. Все действия должны проводится с определенной целью и по единому плану, под руководством одного начальника. Например, компания не должна использовать двух директоров по кадрам, каждого с различными обязанностями по найму рабочих и с разными процедурами опроса людей, подавших заявления.

6. Субординация личного интереса и общей цели. Интересы любого рабочего, группы рабочих или всех рабочих не должны иметь первенства над интересами организации в целом.

7. Вознаграждение. Труд работников должен оплачиваться соответственно плану. Перевыполнение заданий поощряется большей оплатой в форме премии или увеличения заработной платы.

8. Централизация. Менеджеры  должны обладать полной ответственностью, но в тоже время должны передать  определенные полномочия подчиненным, разделив с ними некоторые руководящие функции.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь - это цепь руководителей сверху донизу. Приказы должны выполняться последовательно по цепи. Недопустимо отказываться от иерархии без необходимости, но не меньшей ошибкой является и поддержание этой иерархии, если она наносит ущерб делу.

10. Порядок. Эффективное использование материалов должно быть высшим приоритетом. Работники и материалы должны быть на своем месте в положенное время.

11. Равенство и справедливость. Ко всем работникам следует относится как к равным и с уважением. Это уважение вдохновляет рабочего к прилежанию и лояльности.

12. Стабильность персонала. Организации должны стремиться к достижению долговременных соглашений с работниками и менеджерами. Излишняя текучесть кадров - свидетельство плохого руководства. Она снижает эффективность организации. Средний работник или руководитель, который дорожит своим местом, лучше талантливого, который «летает» с места на место.

13. Инициатива, обдумывание и выполнение плана. Рабочим должно быть разрешено развивать и выполнять из собственные планы действий, чтобы решать проблемы на рабочем месте. Это ведет к наиболее полной реализации их способностей, а также позволяет им почувствовать себя активной частью организации.

14. Корпоративный дух. Имеется в виду принцип «в единении – сила».

 

Общий вывод.

Главный вклад Файоля заключается в том, что управление не является врожденным талантом, а представляет собой искусство, которому можно научить.

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Характеристика организации

 

Туристическое агентство «Магазин горящих путевок»  успешно работает и динамично развивается на рынке уже более 10 лет. Организационно-правовая форма данной организации – индивидуальное предприятие (ИП) с одним владельцем, который также является и директором всех офисов. То есть данное предприятие находится в собственности гражданина, который несет полную ответственность, как в финансовом плане, так и в управленческом. Индивидуальное предприятие имеет своё наименование, с указанием организационно-правовой формы предприятия и фамилии собственника. Полное название моей организации – ИП Горский  Л.В. « Магазин горящих путевок». Мы имеем 3 офиса в г.Ростове-на-Дону и один главный офис в г.Таганроге.  В каждом офисе работает два менеджера, то есть в совокупности восемь, и один бухгалтер, занимающийся всеми необходимыми финансовыми операциями. Кадровый состав компании в основном единообразен: за исключением директора-владельца – мужчины средних лет, остальные работники девушки от 19 до 26 лет. ИП «Магазин горящих путевок» является турагенством разносторонней направленности, то есть специализируется на всех видах туризма: от пляжного отдыха в России до активного горнолыжного отдыха в Европе. Главной миссией МГП (так сокращенно называется наша компания) является содействие в развитии туристической индустрии нашей страны. Также можно выделить главные цели: 1) Оправдывать ожидания заказчика: “Клиент всегда прав”. Только Потребитель формирует единую систему взглядов на качество услуг. 2) Путем повышения качества услуг постоянно увеличивать объемы продаж с целью последующего реинвестирования  
прибыли в развитие компании. 3) Обеспечивать строгое соответствие оказываемых услуг требованиям потребителей, нормам и правилам  
безопасности, требованиям защиты окружающей среды, надзорным органам.

Организационная структура предприятия линейная, то есть во главе компании стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения обязательны для исполнения нижестоящими звеньями. Реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя.     

Преимущества  линейной структуры:

• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  линейной структуры:

• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

 

Потребителями наших услуг являются физические или юридические лица, желающие приобрести турпутевку. Конкуренция в сфере туризма в наше время очень велика. Предприятия, именуемые «Турагенство» можно увидеть буквально на каждом шагу. Но, тем не менее, спрос на турпутевки даже в малоизвестных компаниях есть. Что касается нашего МГП («Магазин горящих путевок), главную конкуренцию составляет сеть турфирм «Розовый слон» по той причине, что один из офисов данной компании находится непосредственно рядом с нами. Но мы являемся достойными конкурентами и численность клиентов МГП ничуть не уступает основному конкуренту. Также необходимо отметить, что мы работаем со всеми туроператорами, главные из которых «Tez Tour», «Pegas Touristik», «Coral Travel», «Anex Tour», следовательно, спектр направлений и возможностей отдыха в нашей компании очень широкий.

Говоря о внутренней среде предприятия, нельзя не сказать о роли руководителя в компании. Директор (он же владелец) является руководителем своей организации и занимается всеми вопросами кадров. Самостоятельно проводит собеседование на все вакансии. Обеспечивает контроль за персоналом, дисциплину и организационный порядок. Следит за  репутацией  фирмы, ее позитивным восприятием клиентами, общественностью, институтами власти.

Стиль руководства можно определить как демократический. То есть, управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений сотрудников. Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками. На мой взгляд, демократический  стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. 

 

 

Можно сравнить управленческие принципы организации, в которой я работаю, с принципами А. Файоля.

1. Разделение труда.  Я считаю, что в моей организации принцип разделения труда не актуален, так как все менеджеры имеют одинаковые обязанности.

 2. Власть и ответственность. Власть менеджера должна быть прямо связана с его компетенцией. Это правило Файоля полностью соблюдается в «МГП».

3. Дисциплина. Есть ряд правил, которые нельзя нарушать, есть фиксированный график работы, фиксированное время на законный перерыв в течение рабочего дня. И за всеми нарушениями следит руководитель. Поэтому дисциплина - это неотъемлемая часть нашей компании.

4. Единоначалие. Все сотрудники подчинены одному контролеру, а именно директору нашего турагенства.

5. Равенство руководства.  Все действия и операции в  нашей компании проводятся с  определенной целью, по единому  плану и под руководством одного  начальника.

6. Субординация личного интереса и общей цели. Несомненно, цели отдельного работника не стоят выше целей всей компании. В первую очередь мы сами заинтересованы в получении большей прибыли и новым клиентам. 7. Вознаграждение. Что касается нашей организации, то помимо строго фиксированного оклада, мы получаем проценты от продаж. И, следовательно, такая мотивация очень побуждает к активной работе.

8. Централизация. Так  как каждый работник выполняет  одинаковые обязанности, то разделять  их возможно только между собой. 

9. Скалярная цепь. Как и на любом предприятии, этот принцип действует и у нас. Система команд в «МГП» состоит из двух звеньев: директор (он же владелец) и менеджер, выполняющий поручения директора.

10. Порядок. За порядком компании в целом следит как директор данного предприятия, так и менеджеры, отвечающие за своё рабочее место.

11. В моем турагенстве полностью соблюдается данный принцип. Руководитель к каждому сотруднику относится с должный и равным уважением.

12. Стабильность персонала.  «МГП» стремится к долговременным отношениям с персоналом. Проблем с «текучестью кадров» за все время существования компании не было.

13. Инициатива и выполнение  плана. Инициатива персонала в  моей компании состоит в возможности  самостоятельного поиска клиентов, а также в свободном выборе стиля общения с ними.

14. Корпоративный дух.  Для получения хорошей прибыли  любой компании этот принцип  просто необходим. Что касается  нашей организации, то помощь  друг другу в каких-либо ситуациях,  советы более опытных менеджеров  менее опытным и просто отзывчивое  отношение друг к другу являются нормой и делают атмосферу в офисах доброжелательной и теплой.

 

 

 

Выводы

 

Можно заключить, что управляемый по Тейлору процесс производства в наибольшей степени соответствует уровню развития промышленности начала и середины XX века. 
Бурное развитие промышленности в первой четверти ХХ века предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем. Ф. Тейлор был «технарь» и знал проблемы изнутри. А. Файоль был руководителем и стоял, в отличие от Тейлора, над администрацией, что и позволило ему развить теорию на более высоком уровнеуправления. 
Идеи классической школы управления получили наибольшее распространение к середине 20-х годов XX в. Однако уже тогда стало ясно, что рост интенсивности труда, вызванный влиянием административной власти и экономического принуждения, приводит к обострению взаимоотношений между рабочими и администрацией. Оказалось также, что производительность труда возрастает при повышении заработной платы только до определенного уровня. Так, Тейлор указывал, что его система управления предназначена, прежде всего, для того, чтобы получить максимум прибыли, в ней главное не человек, а величина прибавочной стоимости. Недостатки классической школы вынудили ученых искать новые методы управления производством. 
Однако на рубеже 20-х — 30-х годов в США стали формироваться предпосылки, приведшие к качественно иной ситуации в менеджменте. В деловых переходах к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость в поиске новых форм управления, более чутких к «человеческому фактору», таких как концепции партнерства, сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Наиболее четко эти подходы были реализованы в «теории человеческих отношений». 

 

 

 

Список использованной литературы