Глава 3. Преимущества всеобщего  управления качеством

3.1. Долгосрочные и краткосрочные выгоды всеобщего управления качеством

   Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.

   Долгосрочные  выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего  управления качеством, — это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

   Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.

   Всеобщее  управление качеством приветствует создание атмосферы энтузиазма и  удовлетворения выполненной работой  с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей.

   Вместо  того, чтобы скрывать ошибки от руководства  или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.

   При Всеобщем управлении качеством широко применяется командный подход, передающий, с одной стороны, работникам опыт решения проблем их коллегами  и, с другой стороны, позволяющий  им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. ВУК даёт организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы для всех сотрудников.

   Всеобщее  управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки ВУК — это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как «прибыль». 

2. Преимущества всеобщего управления качеством перед авторитарным стилем управления

   В центре авторитарного управления стоит  руководитель, который использует полномочия, страх и принуждение для давления на людей. Авторитарному управленцу не хватает человечности и личной привлекательности (а часто и профессионализма). Всеобщее управление качеством — это ориентированная на успех команда с харизматичными лидерами, влияющими на коллег в ходе работы для достижения качественных результатов; так и только так, можно выйти за порочный круг «требования и порицания». TQM никого не обвиняет в проблемах; вместо этого — ищет решения.

   Очевидно, что два эти стиля управления диаметрально противоположны друг другу. Основные их отличия приведены ниже.

1. Авторитарное управление находится в поисках «быстрого укрепления», — ВУК ищет длительные решения.
2. Авторитарное управление продолжает идти старым путём, — ВУК делает акцент на нововведениях и творческом подходе.
3. Авторитарное управление контролирует ресурсы через разделение функций, — ВУК оптимизирует ресурсы в контексте всей организации.
4. Авторитарное управление опирается на контроль над людьми, — ВУК наделяет людей полномочиями. (5)

Глава 4. Российский опыт управления качеством

4.1. Концепции повышения качества в России

         1.Концепция БИП (Бездефектного Изготовления Продукции)

      БИП — это концепция бездефектной работы, которая нашла свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции, внедрённой на предприятиях Саратовской области в 1955 г.

      В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления продукции рабочий лишался премии.

      Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент или оборудование.

      2.Концепция КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс с Первых Изделий)

      Система КАНАРСПИ была внедрена на Горьковском авиационном заводе. Признанная лучшей в стране, система базировалась на следующих принципах:

- универсальность (возможность использования в других отраслях промышленности);

- комплексное обеспечение качества продукции;

- проведение исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия;

- организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции;

- концентрация внимания на качестве продукции на стадии ее разработки;

- привлечение к совершенствованию продукции потребителей.

      3.Концепция НОРМ

      В середине 1960-х гг. на Ярославском моторном заводе «Автодизель» была внедрена система НОРМ, в которой за критерий качества был принят один из важнейших технических параметров — ресурс до первого капитального ремонта.

      Особое внимание уделялось разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В системе НОРМ были использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем управления качеством выпускаемой продукции.

        4.Концепция КСУКП (Комплексная система управления качеством продукции).

      В первой половине 1970-х гг. в результате совместного научно-производственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и научно-производственного объединения «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции.

      Главная цель системы заключалась в обеспечении высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет:

- создания и освоения новых высококачественных видов продукции;

- своевременной постановки на производство новой продукции;

- снятия с производства морально устаревшей продукции;

- улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее совершенствования и модернизации.

4.2. Недостатки отечественных  систем управления качеством

    Практика использования в советской промышленности комплексных систем управления качеством выявила их многочисленные недостатки, которые не позволяли изготавливать конкурентоспособную продукцию. К числу таких недостатков следует отнести:

• слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством;
• пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством;
• формальное отношение к организации систем управления качеством;
• недооценку роли обучения персонала методам управления качеством;
• работу по управлению качеством возглавляли отделы технического; контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия между руководителями и ОТК при работе «на план» и «за качество»;
• недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции;
• недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства;

      Главным же недостатком российских систем управления качеством следует считать то, что они не были ориентированы на потребителя.

      Однако опыт показал, что именно  такого рода системы являлись  тем инструментом, с помощью которого можно было создать эффективный механизм управления качеством продукции. (2)