Конкуренция, ее виды

    Петербургский пивоваренный завод “Балтика” ( владелец одноименного пивного бренда ) входит в холдинг ВВН, который контролирует почти 21% пивного рынка. Завод создал больше пивоваренных производств, чем организовал рекламных кампаний. Но его гендиректор Теймураз Боллоев умеет претворить в жизнь основной маркетинговый закон - максимальный результат с минимальными вложениями.”Балтика” вместе с “Очаково” , лидеры Союза российских пововаров, сражаются с общим конкурентом-производителям водки.

    “Водочники” ведут острую борьбу -потребление крепких спиртных напитков падает во всем мире. Примерно в тот же момент маркетинговое агенство “Качалов и коллеги” сделало прогноз о 50-процентном сокращении в России рынка водки в 2005-2007 гг.После агрессивной кампании “Клинского” многим стало очевидно: молодежь действительно переключилась с водки на пиво. Производители  водки срочно ввели в действие сверхоружие – некоторые депутаты и госчиновники стали добиваться законодательного уравнения водки и пива как спиртных напитков. Союз российских пивоваров предложил компромиссный вариант: запрет на использование образов людей и животных в рекламе пива. Прелесть ситуации в том, что “Балтика” и “Очаково” продвигают слоганы типа “Попробуй новое пиво со вкусом редьки и хрена” с демонстрацией бутылки…То есть компания, решая отраслевые проблемы, попутно создает проблемы своим конкурентам. Им придется потратить время и деньги на создание более изощренных подходов. Так японские крестьяне, когда самураи запретили им делать и носить оружие, изобрели карате.

    И, наконец, еще один вариант перехвата стратегических инициатив соперников выстраивание собственной стратегии конкурентного поведения пометоду “от противного”. Ведь если стратегический конкурент действует определенным способом ,то собственная стратегия может оказаться полной противоположностью. Такие стратегические установки, включаемые в планы конкурентного поведения субъектов бизнеса, если их удается удачно реализовать, таят перспективу одновременного продвижения в двух направлениях.

    С одной стороны, у потребителей меняется не в лучшую сторону мнение о товарах и услугах конкурентов, причем все это делается без привлечения недобросовестных методов конкуренции, в частности косвенной и прямой дискредитации конкурентов. С другой стороны, у потребителей, общественности и контрагентов формируется новая критериальная база оценки конкурентных преимуществ соперников. Если действуя по методу “от противного”,руководству компании удается внедрить ее в сознание потребителей, партнеров по бизнесу и прочих представителей внешнего окружения компании, а также и в головы собственных сотрудников, конкурентам, во избежание стратегического провала, необходимо немедленно найти новые стратегические решения, возможно, на такой же паразитической основе, которые позволили бы им выдержать угрозы извне и пройти тест на выживание.

    Реклама- это оружие конкуренции. Наилучшие  результаты дает точечное поражение  жизненно важных для противника объектов. Много лет “Би Лайн” и МТС  оспаривали через рекламу, кто из них лидер сотового рынка. В 2000году МТС заметно ушла в отрыв. Собственник торговой марки “Би Лайн” “ВымпелКом” пригласил новую маркетинговую команду под руководством Ольги Турищевой, которая дала заказ рекламному агенству “ДАРСИ”. И появилась стратегия контрекламирования. В России нельзя прямо называть конкурентов. “Би Лайн” запустил в прокат четыре ролика: “Гости”, “Табло”, “Оркестр” и “Врач”. В них в корректной форме подчеркивались недостатки конкурента- впоследствии эти проблемы были признаны самой МТС. И на этом фоне подчеркивались преимущества “Би Лайн”. Эта политика в сочетании с новыми тарифами помогла “Би Лайну” добиться определенных результатов: сейчас количество его абонентов составляет 86% от уровня МТС вместо 67% в апреле 2001года. В московском регионе “Би Лайн” немного опередил МТС по числу абонентов.

    При этом каждой из сторон стоит внимательно  отнестись к действиям противоположной  стороны. Важно не дать себя увлечь азартному риску, ведь действия “от  противного” планируются в рассматриваемом  случае как часть стратегически  планируемых конкурентных действий. Надо очень скурпулезно выстроить весь стратегический стереотип, прежде чем представлять такой план на утверждение. 
 

Заключение.

    В данной курсовой работе мы полностью  дали определение конкуренции, выявили  ее виды и характерные черты.

    Задача , которая была поставлена, что конуренция- это один из элементов стартегического  планировани, полностью нашла свое применение в данной курсовой работе.

    Мы  доказали, что наибольшего успеха добиваются фирмы, которые функционируют  в условиях конкуренции, постоянно находятся в поиске, ориентируются на запросы потребителя, преодолевают в себе консерватизм и инерцию. Роль государственных централизованных структур сводится не к непосредственному  управлению, не к созданию тепличных условий, а к различным формам регулирования процесса: созданию наиболее благоприятных условий, поддержке необходимых соотношений и пропорций, проработке стратегических вопросов функционирования экономической системы в целом.

    Ретроспективный анализ развития конкуренции в рыночной экономике позволяет сделать следующие выводы:

    1.В  условиях рыночных отношений  конкуренция необходима для развития  производительных сил, экономических  систем;

    2.Конкуренция-  это противовес монополизму, диктату  монополий по отношению к потребителю.  Однако взаимосвязь монополизма и конкуренции не сводится к простому противопоставлению. Их взаимодействие гораздо шире и сложнее: при определенных условиях конкуренция может привести к монополизму, и наоборот;

    3.В  дилемме “монополия и конкуренция” ( в разрешении ее противоречий ) важную роль приобретает государство. Его место и результирующее эффективное воздействие неоднозначны , динамичны и определяются разными факторами и условиями;

    4.Эффективная  роль государства в рыночной  экономике проявляется не во  всеохватывающем и централизованном управлении хозяйствующими субъектами и различными сферами общества ( в конечном итоге это приводит к многократно увеличенному монополизму и застою ), а в выработке механизма, ограничивающего монополию и развивающего здоровые конкурентные начала, т.е в разумном регулировании рыночных процессов.

    Факторы, обеспечивающие предприятию высокие  достижения, обычно увязывают с понятием “стратегические факторы успеха”. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия  уяснить и удержать в течении длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурентами.

    В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым  должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

    1.обеспечивать  уникальность собственной марки  по сравнению с конкурирующими  в течении длительного времени,  для чего сильные стороны данной  фирмы соотносятся со слабыми  сторонами соперника;

    2.удовлетворять  специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

    3.строиться  на спецефических способностях  и ресурсах предприятия, которые  должны быть оригинальными по  сравнению с конкурирующими предприятиями и которые трудно или невозможно имитировать.

    Несмотря  на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается  мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у  предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкретных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.

    Конкурентное  преимущество- решающий фактор стратегического  успеха фирмы. 
 

Список  использованной литературы

1. Стратегический менеджмент: учеб.пособие для студентов вузов,обучающихся по направлению ( 080100 ) “Экономика и управление” / А.И.Панов, И.О.Коробейников, В.А.Панов.-3-е изд.,перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ- ДАНА,2006.-303с.
2. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: учеб.-6-е изд.,перераб.и доп. М.: Маркет ДС,2007.-608с. ( Университетская серия ).
3. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-3-е изд.,перераб. и доп.-М.: Проспект,2009.-512с.
4. Риск-менеджмент: Учебное пособие/ К.В.Балдин.-М.:эксмо,2006.-368с.- ( Риск-менеджмент ).

     5.  Мконнелл Кэмпбелл Р., Брю Стенли  Л. “Экономикс”, М., Республика, 2006г.

    6. Зубко Н.М., “Экономическая теория”, 2-е изд., Минск, НТЦ “АПИ”,2007г.

     7. “Маркетинг”, под ред. Романова  А.Н., М., ИО “Юнити”, 2006г.

     8. Общая теория стратегического менеджмета; Под редакцией А. А. Спирина, О. Э. Башиной. - М.: Менеджмент, 2006.-312с.

     9. Елисеева И. И., Юзбашев М. М.  Общая теория менеджмента: Учебник. - М.: Менеджмент, 2007г.-308с.

     10. Башет К. В. Стратегический менеджмент.М.: ИНФРА- 2006г.-410с.