Напрями посилення конкурентоспроможності торговельного підприємства за матеріалами ТОВ «Торговий дім «ЦВЯХ»

Сутність поняття «підприємницький потенціал» [18] не знайшла достатньо чіткого обґрунтування в сучасній теорії і практиці. Підприємницький потенціал – це можливість підприємства знаходити та використовувати нові види продукції, розробки нової техніки і технології, нові форми організації виробництва та управління. Використання пропозицій власних робітників, удосконалення найкращого досвіду провідних компаній, спеціальні розробки для фірми. Основним ресурсом для підприємницького потенціалу є люди. Саме люди є джерелом пошуку підприємницької ідеї та носіями кореневих компетенцій.

Виходячи з цього, підприємницький потенціал необхідно розглядати, як відкриту систему, тому що він знаходиться під впливом факторів зовнішнього середовища: законодавчої бази, змін у зовнішній політиці, розвитку пріоритетних галузей,  рівня освіти населення, рівня життя і інше та внутрішнього середовища: нові розробки, нові джерела фінансування та інше.

Основним інструментом підприємництва, а відповідно і підприємницького потенціалу є нововведення, за допомогою якого вони використовують зміни як сприятливу можливість для здійснення своїх задумів у сфері підприємництва. До основної задачі підприємців входить цілеспрямований пошук нових джерел нововведень, а також змін та їх ознак, що вказують на досягнення успіху.

Конкурентні переваги показують, у яких областях (у даному випадку в рамках комплексу маркетингу) підприємство досягло більш високих результатів, чим конкуренти. Конкурентні переваги дозволяють правильно виробити стратегію позиціонування товарів і послуг на ринку, вибравши цільові ринкові сегменти і сконцентрувати там фінансові ресурси підприємства. Для виміру конкурентних переваг українських підприємств можуть бути використані наступні елементи [22]:

      конкурентне ціноутворення;

      переваги у витратах виробництва;

      якість продукту/послуг;

      дизайн продукту;

      упаковка;

      експлуатаційні характеристики продукту;

      після продажне обслуговування;

      швидкість реакції на запити споживача;

      імідж компанії/товарної марки;

      пропонований асортимент продукції;

      чистий доход на одного зайнятого;

      чисельність зайнятих;

      кількість основних конкурентів

      контакти з постачальниками;

      широта розподільної мережі;

      реклама;

      інші складові частини комплексу стимулювання збуту;

      техніка особистих продажів;

      система маркетингової інформації;

      маркетингові дослідження.

Варто підкреслити, що незважаючи на велику увагу до вивчення взаємозв'язку між ступенем маркетингової орієнтації і результатам діяльності підприємства, а також взаємозв'язку між конкурентоспроможністю і результатами діяльності, у більшості досліджень результати економічної діяльності підприємств розглядаються як наслідок підвищення конкурентоспроможності і розвитку маркетингової орієнтації.

Місткість ринку характеризується обсягом реалізованого товару на даному ринку протягом визначеного періоду часу. Його можна розрахувати як суму національного виробництва, імпорту і непрямого імпорту за винятком непрямого експорту і залишків продукції на складі. Отже, критерій конкурентоспроможності визначається стабільністю місця на своєму ринку підприємства і його продукції, а також рівнем продажу продукції підприємства на ринках.

1.2 Методичні підходи до оцінки конкурентоспроможності

торговельного підприємства.

На сучасному етапі існує велика кількість теоретичних розробок та практичних методів щодо визначення рівня конкурентоспроможності підприємства. Така множинність підходів породжена не тільки складністю самого поняття конкурентоспроможності підприємства, а й специфікою оцінюваного підприємства.

Загалом показник рівня конкурентоспроможності підприємства, можна визначити відношенням корисного ефекту до питомих витрат на створення та функціонування підприємства, що виражається за допомогою формули [15]:

Ке =          (1)

де Ке – питомий корисний ефект,

Ев – корисний ефект діяльності підприємства,

Вств+Вд – витрати на створення та діяльність підприємства.

Однак, очевидно, що такий спосіб визначення рівня конкурентоспроможності не може ефективно використовуватися    на    практиці,   так   як   цей    вираз    є лише загальною концептуальною засадою визначення рівня конкурентоспроможності певного підприємства. Одним з перспективних з практичної точки зору є графічний підхід щодо визначення інтегральної оцінки конкурентоспроможності підприємства за допомогою радару показників. Методика побудови радару конкурентоспроможності торгівельного підприємства буде складатиметься з наступних етапів.

1 Етап. Визначення груп показників для побудови оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства. Беручи за основу принципи побудови даної методики а також систему показників, що визначає конкурентоспроможність підприємств галузі розроблених А. Градовим [5], було розроблено систему показників, які б всебічно характеризували конкурентоспроможність торгового підприємства. Досліджувані показники можна розподілити на 8 груп: показники, які характеризують ринковий стан підприємства, якість його товарів, його фінансовий стан, ефективність діяльності, рівень ефективності використання персоналу, основного, оборотного і нематеріального капіталу підприємства.

Етап 2. Методики розрахунку показників визначених груп. Розроблена система показників і представлена у табличній формі (Додаток 1) [15].

Етап 3. Розрахунок інтегральних коефіцієнтів і приведення їх показників до єдиних одиниць виміру. Для проведення розрахунку інтегрального коефіцієнту по кожній групі використовується методика знаходження інтегрального рейтингового показника [27]. Сутність даної методики полягає в наступному: розраховують всі необхідні показники для групи економічних систем (підприємств, регіонів, тощо), позначаючи кожний з них аij, де, в нашому випадку, J позначає регіон, для якого розраховується і-тий показник. Потім для кожного показника серед його значень для кожного регіону обирається найкращий - частіше, або максимальний, або мінімальний. Наступним кроком є розрахунок ступеню відхилення за формулами:

хij = , або    хij = , в залежності від рівня най кращого значення і-того

показника.

Далі робиться розрахунок рейтингової оцінки показника за формулою середньоквадратичної:

=                 (2)

чи середньоквадратичної зваженої:

=        (3)

де Кі -вага і-того показника, або

=                                       (4)

=                              (5)

На завершення підприємства ранжують та від мінімального до максимального та і навпаки, від максимального до мінімального.

Недоліком даної методики є те, що рейтингова оцінка, а точніше — діапазон, в який потрапляє дана рейтингова оцінка, залежить від кількості показників, що будуть використовуватися при побудові даного рейтингу, а саме — чим більше цих показників тим більше значення будуть отримувати показники .

Метою ж є розрахунок коефіцієнту, котрий би відбивав ступінь та ефективність використання потенціалу торгівельного підприємства при формуванні та реалізації його конкурентоспроможності. Цей коефіцієнт повинен знаходитись в межах від 0 до 1. Його діапазон не повинен залежати від кількості обраних для аналізу показників, що характеризують різні сторони конкурентоспроможності. У даному випадку найбільше для цього підходить формула середньої геометричної або середньої квадратичної за Колмогоровим.

Зі змістовної точки зору не можливо застосувати для розрахунку рейтингового показника, на третьому етапі формулу середньої геометричної:

= =                                      (6)

    оскільки у випадках, коли певний показник на певному підприємстві дорівнює нулю, наприклад, відсутність на деяких підприємствах товарів певної якості або нульова рентабельність продажу тощо, відсутність  значення  окремого  показника  призводить всю систему інтегрального показника умов до нуля, що неадекватно відбиває ситуацію, і тому буде застосовано середнє квадратичне за Колмогоровим:

=                                         (7)

Отриманий таким чином коефіцієнт дасть уявлення про внутрішній рівень використання певних можливостей відносно підприємства з найкращим рівнем його використання [15]. Економічний зміст його буде полягати у визначенні внутрішньо-відносної оцінки використання зовнішніх умов певним підприємством в рамках загальної економічної системи, яка охоплює всю галузь торгівлі товарами. Також у процесі подальшого дослідження впливу різних факторів на формування та розвиток конкурентоспроможності торгівельного підприємства кількість та види показників можуть уточнюватися за допомогою проведення досліджень такими методами як попарний кореляційний аналіз показників що дозволить виключити з цієї системи показники з високим рівнем залежності, синергетичний аналіз, котрий допоможе виявити інші можливі сторони впливу.

Етап 4. Побудова радару конкурентоспроможності торгівельного підприємства. Принципи побудови «радару конкурентоспроможності». Для того щоб побудувати "радар конкурентоспроможності" необхідно дотримуватися наступних принципів [23]: а)всі оціночні показники повинні мати однакову вагу; б)необхідно зобразити коло та поділити його радіальними оцінними шкалами на рівні сектори, кількість яких дорівнює числу оцінних параметрів; в) у міру віддалення від центра кола значення показника поліпшується; г) шкали на радіальних прямих градуються так, щоб усі значення показників лежали усередині оцінного кола. Дотримуючись усіх зазначених принципів побудови отримують результат подібний такому, який зображений на рисунку 1.

Отже на рисунку 1 зображено багатокутник, який відбиває рівень конкурентоспроможності певного торгівельного підприємства. Зрозуміло, що чим більше площа багатокутника, який відповідає певному оцінюваному підприємству, тим вище рівень його конкурентоспроможності.

Після побудови "радару" визначається коефіцієнт рівня конкурентоспроможності (ДО) за такою формулою:

ДО = , де - площа радара  і-того товару,мм;

   - загальна площа оцінного кругу, = , r-радіус оцінного кола, мм.

Площу відповідного радара (багатокутника) можна розрахувати за формулою (3) за умови, що радіальні оцінні шкали, на яких відбиваються значення кожного з досліджуваних факторів, проведені під рівними між собою кутами.

= ,

де - значення і-го оціночного показника і-тої групи; n - кількість оцінюваних показників (в нашому випадку їх 8).

До переваг даного методу відносять в першу чергу його простоту та наочність, тому що по графіку видно              не              тільки              загальний              рівень конкурентоспроможності оцінюваних підприємств, а й за якими показниками вони розрізняються. Зі збільшенням їхньої кількості вірогідність оцінки підвищується.

Визначальним недоліком даного методу є те, що різна економічно обґрунтована вага параметрів продукції при розрахунках в даному методі не враховується, що призводить до значних числових погрішностей та розбіжностей отриманих результатів по відношенню до результатів інших методів.

Щоб позбутися цього недоліку можна запропонувати здійснити              побудову радара конкурентоспроможності за групами показників, де до кожної групи буде розраховано свій інтегральний коефіцієнт в інтервалі від 0 до 1.

Етап              5. Аналіз              і інтерпретація карт конкурентоспроможності. В цілому карту конкурентоспроможності торгівельного підприємства представлено на рис.1.

Так по осях знаходяться основні критерії конкурентоспроможності: інтегральні оцінки визначених нами груп показників з 2 етапу розраховані за формулами (2)-(7). Оцінка кожного з параметрів має буде здійснена прийнятим для нього методом, та отримані результати мають бути приведені, умовно кажучи, до «єдиного знаменника» шляхом математичної обробки, так, щоб по осях радара КСП кожен з показників вимірювався у відносних одиницях від 0 до 1, що дозволить здійснювати їх порівняльні характеристики.

КСП невід’ємно пов’язана з такими поняттями як потенціал              торгівельного підприємства та інвестиційна привабливість. Їх співвідношення показано на рис. 1. В той час як коло радіусом з максимальним критерієм буде визначати потенційну конкурентоспроможність торгівельного підприємства.

Він показує 4 види стратегій які можуть обрати торгівельні підприємства:

        1)посилення КСП (спрямування потенціалу підприємства на посилення) за максимальним критерієм;

        2) посилення за декількома              кращими критеріями;

        3) спрямування потенціалу підприємства на «підтягування»              за мінімальним (найгіршим) критерієм зі збереженням позицій по              іншим напрямкам;

        4) стратегія спрямована на «гармонізацію» КСП підприємства шляхом перерозподілу потенціалу підприємства на середній рівень за всіма напрямами.

2

Етап 6. Вибір  стратегії  розвитку торгівельного підприємства. Реалізація  цього    етапу   може    бути представлена графічно  на рис 2.

Розглянута методика оцінки конкурентоспроможності   торгівельного підприємства може бути використана при аналізі конкурентоспроможності вітчизняних торгівельних підприємств як для порівняння їх у ринковому середовищі, так і для аналізу їх конкурентоспроможності у динаміці у короткостроковому та довгостроковому періодах.