Оценка персонала

2.   Комитет из нескольких  контролёров.

3.   Коллеги оцениваемого.

4.   Подчинённые оцениваемого.

5.   Сам оцениваемый,  который оценивает себя при  помощи самооценки.

 

 

2. Практические методы в оценке персонала.                                        

2.1.Методы оценки показателей.

Существует  множество  способов  оценки,  используемых  современными организациями. В  любом  случае  способ или метод  оценки  должен  обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. 

   Используют  два   принципиально  различных  подхода в системах  оценок персонала:

•  показатели оценки заданы заранее;

•  оценщик свободен в  выборе этих показателей.

При использовании методов  с предварительным установлением показателей оценки  разработчик  системы  оценки  определяет,  что  должно  оцениваться,  на какие признаки ориентируется оценщик.

Одним  из  наиболее  популярных  сегодня методов  оценки  сотрудника,  часто применяемых  в  дополнение  к  традиционной  аттестации,  является  метод управления посредством установки целей.

Это  метод  без  предварительного  установления  показателей  оценки.  Он устанавливает  ход  процесса  оценивания,  но  без  предварительного  определения признаков  оценки.  В  процессе  оценки  разрабатываются  существенные  и специфические  для  рабочего  места (должности)  измерения  результатов  труда.

  Оценщик становится  более независимым и гибким  в выборе конкретных способов  ведения оценки. Управление  посредством   установки  целей  начинается  с  совместного (сотрудник   и  его  руководитель)  определения   ключевых  целей  сотрудника  на определенный  период (год   или  шесть  месяцев).  Таких   целей  должно  быть немного,  они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

•  конкретными, т.е. предметными и специфическими;

•  измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке;

• достижимыми,  но  напряженными (по  мнению  психологов,  наибольшее стимулирующее  воздействие  на  работника  оказывает  цель,  вероятность достижения которой составляет 50 %);

• значимыми,  то  есть  относящимися  к  профессиональной  деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

•  ориентированными  во  времени,  то  есть  для  каждой  цели  должен  быть определен срок ее исполнения.

Ключевая  идея  метода  лежит  в  измерении  результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются  следующие последовательные шаги:

1)  устанавливаются   цели  для  каждого  сотрудника  на  конкретный  период. При   этом  определяется  ожидаемый   трудовой  вклад  и,  исходя  из установленных целей, вырабатываются  критерии оценки на конец данного  периода времени; 

2)  по  его  истечении   оцениваются  результаты –  как  руководителем,  так  и самим  сотрудником.  Введение  самооценки  улучшает  информационную базу  делового  оценивания.  Различия  в  оценках  одного  события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3)  руководитель  указывает   на  возможности  улучшения  и  развития деятельности  сотрудника,  а  также  совместно  с  сотрудником  определяет цели на новый период.

По  истечении  аттестационного  периода  сотрудник  и  руководитель оценивают выполнение каждой цели (как  правило, в процентах) и всего  личного плана  сотрудника (набора  целей).  Хотя  оценка  осуществляется  совместно, руководитель  обладает  решающим  голосом  при  принятии  окончательного решения.

   В дополнение к  простоте, четкости и экономичности  метод управления путем постановки  целей обладает еще несколькими  достоинствами. Участие сотрудника  в определении ключевых целей  значительно повышает в его  глазах объективность процесса  оценки,  обеспечивает  понимание   того,  по  каким  критериям   его  будут оценивать,  а   также  усиливает  мотивацию.  Диалог  с  сотрудником  повышает  объективность  оценки  руководителя,  усиливает  связь  индивидуальных  целей  с задачами  организации   и  подразделения,  а  также   целевую  направленность профессиональной  деятельности  сотрудника.  Неслучайно,  многие  компании используют МВО   для  определения  величины  переменной  части  вознаграждения  сотрудника (по результатам работы).

  Многосторонность  деловой   оценки  персонала  достигается   за  счет применения  так   называемых «оценочных  листов»,  которые  заполняются  всеми  участниками  процесса  деловой   оценки. «Оценочные  листы»  служат  основанием для  подведения  итогового  рейтинга  конкретного   сотрудника  после  обобщения  всех частных оценок, выставленных  его внешним окружением.

  Основной недостаток  данного метода заключается в  том, что оцениваются не все  аспекты работы сотрудника, а  только степень выполнения им ключевых задач, что  ограничивает  объективность  оценки  и  возможности  ее  использования  для принятия  решений  о  назначении  на  новую  должность,  профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

Рассмотренные  выше  методы  аттестации (при  которых  сотрудников  оценивает  непосредственный  руководитель)  являются  традиционными  для  большинства  современных  компаний.  Они  довольно  эффективны  в  крупных иерархических  организациях,  действующих  в  условиях  достаточно  стабильной внешней среды. В то же время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их  неадекватными  для  современных  динамичных  компаний,  которые функционируют  в  условиях  глобальной  конкуренции.  Традиционные  методы характеризуются следующим:

•  они  сфокусированы  на  отдельном  работнике,  оценивая  его  вне организационного  контекста.  Сотрудник  подразделения,  провалившего стратегически  важный  проект, может  получить  высшую  аттестационную оценку;

• они  основываются исключительно на  оценке  сотрудника  руководителем.

Фактически  руководитель  находится  в  положении «царя  и  бога»  по отношению к подчиненному – он определяет его  задачи, контролирует и оценивает  в  конце  года.  Полностью  игнорируется  мнение  других контрагентов  аттестуемого –  коллег  по  организации,  подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

•  они  ориентированы  в  прошлое (на  достигнутые  результаты)  и  не учитывают  долгосрочные  перспективы  развития  организации  и сотрудника.

  Кроме  указанных   выше  форм  смешения  оценок  следует  учитывать  также  эффекты «ореола», «схожести»  и  «последнего  по  времени   события».  Эффект ореола проявляется  когда какое-либо положительное  или отрицательное качество сотрудника  работника превалирует в  глазах  оценщика. При проявлении  эффекта схожести  оценщики  более  высоко  оценивает  тех,  кто  имеет  близкие  качества.

Эффект  последнего  по  времени  события  происходит  в  том  случае,  если  какой-либо последний результат деятельности  или поступок сотрудника  заслоняет  его качества. 

 

2.2. Нетрадиционные подходы к оценке персонала.

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства  современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд  недостатков, делающих их неадекватными  для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

• основываются исключительно  на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении  «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы  развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих  реалиям сегодняшнего дня. Можно  выделить несколько направлений  в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в  качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника  его коллегами и способность  работать в группе. Так, например, некоторые  компании, широко использующие метод  проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно  через определенные периоды, времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается  не только (а во многих случаях и  не столько) успешное выполнение сегодняшних  функций, сколько способность к  профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует  своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться не так давно  — 10 — 15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится «360°аттестация».

При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование  также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих  аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним  и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как  объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить  и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые  методы аттестации должны быть тщательно  продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от английского Assessment Center).

К нетрадиционным относятся следующие методы оценки:: 

-  «разбор деловых бумаг»;

-  «интервьюирование наоборот»; 

-  групповое обсуждение;

-  деловые игры;

-  собеседование. 

При использовании метода «разбор деловых бумаг» каждому  оцениваемому предлагается  для  анализа  специальный  подбор  служебных  документов, отражающих характер повседневной работы сотрудника. Время на ознакомление и  принятие  решений  ограничено. Впоследствии  оценщиками  проводится  анализ результатов  работы сотрудников.

Во  время «интервью  наоборот»  испытуемому  предлагают  провести подробное  собеседование  с  несколькими  кандидатами  и  решить  вопрос  об  их приеме  на  работу.  При  этом  испытуемый  и  специалисты,  ведущие  оценку, меняются  местами.  Это  упражнение  рассчитано  на  проверку  способности правильно  оценивать  и подбирать работников (одна  из  важнейших функций линейных  руководителей).  При этом  раскрываются  навыки  межличностного общения испытуемого.