Оценка персонала

    При  групповом   обсуждении  специальное  задание   выдается  группе оцениваемых. По тому, как работает каждый сотрудник, делается вывод о степени инициативности работника, его способности работать в команде.

   Применение  деловых   игр  связано  с  использованием  специально разработанных  практических  ситуаций,  которые  предполагают  принятие  как коллективных,  так   и  индивидуальных  управленческих  решений.  Здесь  много внимания  уделяется не столько оценке, сколько тренингу сотрудников,  привитию навыков коллективной  работы. Часто в этом случае  применяются и кейсы.

Важное  место  в  современных  системах  оценки  заняла  процедура  собеседования. Сотрудника  за неделю предупреждают о дате  собеседования. Он должен заранее к нему подготовиться по следующему кругу вопросов. Как он сам оценивает свою деятельность? Насколько успешно справляется с поставленными задачами?  Что  мешает  успешной  работе?  Что  можно  сделать  для  того,  чтобы достичь  лучших  показателей  в  работе?  Главная  цель  данного  подхода  оказать мотивационное  воздействие,  развить  инициативу  сотрудников  и  выявить  в «зародыше»  проблемы  и  барьеры  на  пути  эффективной  деятельности сотрудников.

   Выбор  методов  оценки  персонала  для  каждой  конкретной  организации является уникальной  задачей, решить которую может  только руководство  самой организации (возможно  с помощью профессиональных  консультантов). Система оценки  персонала  должна  учитывать  и  отражать  ряд факторов –  стратегические цели  организации,  состояние  внешней  среды,  организационную  культуру  и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных  организациях  с устойчивой иерархической  структурой, как правило, могут  эффективно  использоваться  традиционные  методы  оценки;  для динамичных  организаций,  действующих  в  условиях  изменяющейся  внешней среды,  более  подходят  нетрадиционные  методы.  При  выборе  системы  оценки необходимо  обратить  особое  внимание  на  ее  соответствие  другим  системам управления  персоналом –  материальное  и  моральное  стимулирование, планирование  карьеры,  профессиональное  обучение,  чтобы  добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

 

2.3. Ошибки оценивания.

При проведении оценки результатов  работы персонала, на решение оценивающего могут  оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия.

  ЭФФЕКТ ОРЕОЛА –  это распространение общего, обычно ярко положительного или крайне отрицательного оценочного впечатления о человека в условиях дефицита информации о нём [4].  Проверяющий даёт благоприятную оценку общих результатов только потому, что сотрудник отлично справился с определённым, наиболее важным для руководителя аспектом работы.

ЭФФЕКТ КАМЕРТОНА. Противоположен эффекту ореола, поскольку проверяющий  негативно оценивает выполнение работы, потому, что сотрудник не справился с определённым, наиболее важным для руководителя аспектом работы.

ОШИБКА СНИСХОДИТЕЛЬНОСТИ. Большинство кандидатов оценивается  высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

ОШИБКА ВЫСОКОЙ ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТИ. Большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно  повлиять на отношение персонала  к своей работе и подрывает  веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

ЦЕНТРАЛЬНАЯ ТЕНДЕНЦИЯ. Проверяющий намерено не использует высшие и низшие отметки, так как считает, что все аспекты работы выполнены сотрудниками на удовлетворительном уровне.

ОШИБКА КОНТРАСТА. Она  возникает тогда, когда средний  работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких слабых работников, или  низкую –  если он идёт после нескольких сильных.

СТЕРЕОТИПИЗАЦИЯ. Это тенденция  сравнивать подчинённого со стереотипом  «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

ЭФФЕКТ НОВИЗНЫ. Оценивая результаты работы, проверяющий руководствуется  результатами, полученными в течении последнего квартала.

ВЛИЯНИЕ СРОКА СЛУЖБЫ. Проверяющий  полагает, что опытный, прекрасно  зарекомендовавший себя сотрудник  адаптируется к любым новым аспектам работы, поэтому не акцентирует внимание на полученных результатах.

КОНКУРЕНТНАЯ ОЦЕНКА. Проверяющий  связывает оценку подчинённого с  оценкой руководством собственных  результатов, поэтому сотрудник  не может рассчитывать на «обгон»  начальника.

Ошибки оценивания, влиянию  которых в  той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов.

Важным условием преодоления  негативных последствий, связанных  с ошибками оценивания, являются более  высокий уровень знаний и навыков  руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. 

 

2.4. Использование оценки  персонала.

В настоящее время оценка персонала является важной составляющей принятия объективного решения при отборе и найме персонала. Она используется:

1.  Для оценки Топ - Менеджеров,

2.  При отборе студентов  и выпускников на стажировки  и начальные позиции,

3.  При отборе опытных  специалистов и менеджеров.

Для каждой категории сотрудников  существуют свои наиболее оптимальные  методы оценки.

ТОП - МЕНЕДЖЕРЫ.

Оценка кандидатов на данные позиции позволяет компании избежать возможных рисков при найме, которые  складываются из высокой заработной платы менеджера в период его  работы, оплаты услуг компании по подбору  персонала, а также цены допущенных им управленческих ошибок.

Чем выше позиция кандидата, тем более глобальные задачи он призван  решать, тем труднее выявить возможные  риски, при отборе с помощью интервью. Рекомендации зачастую также не позволяют  составить полного впечатления  о кандидате, так как Топ-менеджер может быть успешен в одних  бизнес условиях, но попадая в новую  среду, оказаться неэффективным.

Для отбора персонала на уровень Топ- менеджеров предлагаются гибкие индивидуальные процедуры оценки, которые позволяют с высокой точностью прогнозировать успешность кандидата в новой организационной культуре или при решении новых задач бизнеса.

МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ.

Кандидаты этой категории  имеют небольшой опыт работы, и  проведение интервью не даёт чёткого  представления об уровне развития необходимых  компетенций, поэтому в данном случае особенно важно оценить потенциал  человека, чтобы спрогнозировать будущую успешность выпускника.

При отборе молодых специалистов для оценки используют:

1. Тесты способностей, которые также называют тестами  на профпригодность. Конструируя профессиональные тесты, специалисты опираются на анализ многочисленных описаний работы и функциональных обязанностей различных позиций менеджеров и других административных работников. В зависимости от сферы деятельности организации и специфики конкретной позиции от сотрудников могут требоваться различные способности и профессиональные знания. Практически все позиции предполагают, что сотрудник будет работать с информацией, представленной в виде таблиц, текста и диаграмм. Это могут быть служебные записки, приказы, статьи в прессе, информация из интернета, прайс-листы, аналитические заметки, годовые отчёты. Все тесты на профпригодность выполняются на время. До начала заполнения любого теста у кандидата есть возможность без ограничения времени решить тренировочные задания, которые позволяют познакомиться с типовыми вопросами каждого профессионального теста.

2. Профессиональные личностные  опросники.

3. 1-2 коротких упражнения - групповая дискуссия, аналитические

презентационные упражнения.

4. Интервью по компетенции. Наиболее простым и распространённым методом оценки при приёме на работу является интервью. Однако его результативность во многом зависит от практического опыта интервьюера. Точность неструктурированного интервью равна примерно 15%, в которые входят то, что кандидат рассказывает о своём образовании, профессиональном опыте, навыках, желательном уровне вознаграждения. Если это рядовой сотрудник, который должен владеть определёнными практическими навыками, то пробел можно восполнить, применив тесты способностей и профессиональные тесты, прогностическая точность которых равна 55%. Но такая проверка требует времени и финансовых затрат. Такие затраты могут быть оправданы, если есть полная уверенность, что проверка именно этих навыков позволит отбирать лучших из лучших, особенно когда поток претендентов на вакансию велик. На практике ограничения и затруднения приводят к тому, что дополнительные проверки проводятся не всегда и претенденту на вакансию верят на слово.

Если конъюнктура рынка благоприятна и кандидатов на вакансию найти легко, цена ошибки не столь велика – это время затраченное на поиск, отбор, введение в должность, последующее увольнение и дальнейший поиск. Но если речь идёт о менеджерах и специалистах более высокого уровня, то потери возрастают - это угроза весьма значительных финансовых потерь и ущерба для корпоративной культуры компании.

Более «серьёзные» методы оценки необходимы для сотрудников, которые должны не только обладать знаниями и навыками, но и организовывать работу людей, а также управлять  информацией. Часто для оценки менеджеров и специалистов в компании проводятся несколько интервью. Сначала с кандидатом встречается внутренний рекрут, затем линейный менеджер, а потом уже руководитель. Бывает, что число интервью доходит до 5-7. У такой «системы фильтров» есть свои преимущества, но и есть ряд недостатков.

При подборе менеджеров и  специалистов не обойтись  простым  интервью без продуманной системы  оценки. Важно, как именно специалист работал и за счет, каких своих качеств достиг такого результата.

 КОМПЕТЕНЦИЯ И  КОМПЕТЕНТНОСТЬ. Для оценки персонала очень важен комплекс конкретных действий, которые привели к конечному результату, так как велика вероятность, что именно эти действия сотрудник будет использовать в аналогичной ситуации. КОМПЕТЕНЦИЯ – это такой комплекс, кластер поведенческих характеристик, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения той или иной работы или функции [4]. КОМПЕТЕНТНОСТЬ – это некий итог, свидетельствующий об эффективности работы сотрудника в данной должности, его способность выполнять поставленные задачи [4].

ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ сотрудника основана на профессиональных стандартах, на его способности справляться  с конкретными должностными обязанностями.

Один из инструментов, который  используется для анализа компетенций, является СТРУКТУИРОВАННОЕ ПОВЕДЕНЧЕСКОЕ  ИНТЕРВЬЮ. Данный вид интервью проводиться  не только для отбора внешних кандидатов, но и при оценке сотрудников –  претендентов на вакансии, при формировании кадрового резерва и подведении итогов проведения программы развития и обучения. Данный тип интервью очень эффективен, но его проведение требует обучения и практики. Его  преимущество это возможность количественной оценки развития той или иной компетенции. Количественная оценка позволяет интервьюеру не только сравнивать кандидатов друг с другом, но и чётко обосновывать свою оценку на описании конкретных примеров.

ОПЫТНЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ И  МЕНЕДЖЕРЫ.

По данным западных исследований прогнозирование эффективности  человека, которое строиться на основе привлекательного послужного списка кандидатов и хороших рекомендаций с предыдущего  места работы слабо согласуется  с последующей успешностью человека, поэтому важно на этом этапе оценки создать условия, где кандидат мог  бы проявить свои реальные навыки, которые он будет демонстрировать на новой должности  в новой организации.

Для отбора персонала на данной категории рекомендуется  использовать следующие инструменты  оценки:

1. Тесты способностей.

2. Профессиональные личностные  опросники.

3. 3-5 упражнений – групповая дискуссия, аналитические презентационные упражнения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель процедуры оценки персонала состоит в повышении  качества труда работников,  этот процесс имеет большое значение для определения размеров заработной платы, для обучения и развития в долгосрочном периоде.

Для того, чтобы добиться объективных результатов в оценке персонала, руководителю, проводящему оценку, необходимо прежде всего объективно оценивать свои собственные способности и результаты работы и научиться избегать ошибок оценивания.

Существует целый комплекс методов оценки работы персонала - стандарты, нормативы, оценочные шкалы, оценка рабочего поведения, методы ранжирования, заданное распределение и управление по целям.

Выбор методов оценки –  это сложная задача, так как  она должна соответствовать поставленным целям, рабочим условиям, потребностям организации и сложившейся в  организации культуре. Система оценки должна учитывать  и отражать ряд  факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды,  структуру  организации, традиции организации. В  стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой эффективно используются традиционные методы оценки. Для динамичных организаций, действующих  в условиях изменяющейся внешней  среды, более подходят нетрадиционные методы.